户投资单位卖出价为1。1946元，与设立时相比，增长率为19。46％，与2000年底相比，上半年净值增长率为8。81％。
投连巧遇牛市，威力大增。
数字为证。1999年上海寿险年终盘点，平安保费收入近34亿元（占42％），中国人寿30亿（占37％），太保约6亿（占7％），友邦约10亿（占12％），中宏8000多万（占1％），太平洋安泰约3000万（占0。4％）。平安首次超过中国人寿，成为上海寿险业霸主。
2001年年末算账，仅仅两个年头，平安保费收入高达65。6亿元，市场占有率51％，中国人寿则剧跌至23％，友邦（14％）与太平洋（10％）不分伯仲。
时任中国人寿上海分公司总经理何静芝曾说，形势真正急转直下是在2000年，暗指投连。显然，火爆的投连成为颠覆上海滩市场格局的关键。这也为当时所谓的“两何之争”（平安上海的带头大哥何志光和中国人寿上海的领军人何静芝）划上一个阶段性的句号。
一年试点，成绩斐然。
吴小平评价称：“这一年来，平安上下非常努力，带头使中国寿险商品有了根本性的转变。可以说，平安对整个寿险行业起到了非常好的带头作用。”根据保监会的统计，2001年投资连结产品保费收入高达106。62亿元，同比增长542。26％。
不过，投连未来的发展，显然超出了预设的轨道。
于上海试点之时，投连尚在掌控之中。第一批700名投连销售人员，都是平安的精华，具有3年以上的司龄和保险从业经历。他们一旦被发现违规销售，立即将被取消销售资格。同时平安还安排100％售后电话回访，设计了第二道防线。
营销方式上，煽动力极强的产品说明会新鲜出炉，日后也会大行其道；同时平安撰写了业内第一份产品的软文和广告，都开创了金融营销的先河。
上海试点之后，投连如野草般疯长，北京、南京、宁波等21个省会和中心城市先后开始上演投连大戏。
久违的“排队买保险”的场面再度显现。
“福州客服中心里，每个客户怀揣一个装钱的袋子，争先恐后地挤向现金收付室那个小小的窗口，唯恐晚一秒就会与诱人的财富擦肩而过，福州客服部经理王义明向办公室借来高音喇叭，搬来长凳：‘大家排行队，按顺序来，每个人都会有机会的！’
“那个时候，好像钱都已经不是钱了，甚至有一天一大早有个柜员在电脑下面发现了一叠5万元的钞票，过了很久才有客户过来认领！”
盛况之下，平安的部分销售开始变形——收益被放大，风险被缩小。
一些不恰当的信息到处流传，各地五花八门的宣传品层出不穷。例如，“一次性投入5万元，每年预期回报率如果是20％的话，30年后，连本带利达1068。23万元”。
销售乱象愈演愈烈。
2001年12月，平安PA18网站公开的统计数据显示，“世纪理财”的月收益率最高为4。87％，运作14个月已累计为客户创造了16。14％的收益率。如此骄人的业绩，一直是平安的业务员游说客户最有力的佐证。
好景不长。到了2001年下半年，在清理银行违规资金、国有股高价减持、问题股地雷集中引爆等一连串打击下，股市大幅下跌，上证指数半年间狂挫25。79％。市场转头向下，投连账户出现不同程度的亏损。数据显示，2001年发展账户亏损454万，其中基金投资亏损305万；基金账户亏损6655万，其中基金投资亏损1972万。
投连险濒于危机的边缘。
2001年10月，保监会发布公告，针对新型寿险，例如投连、万能和分红保险，提醒消费者要认真了解产品特性，清醒认识自己将要承担的风险。这被认为是监管部门“对投连产品的风险性给予严重警告”。
2001年12月6日，《南方周末》发表了记者杜卫东撰写的调查《平安“世纪理财”：被隐藏了的亏损真相》。该文称，如果扣除买卖价差等各种费用，“0。67％的人赚了，99％以上客户至今入不敷出”。尽管其计算的方法，保险公司并非完全认同，但是，投连险亏损的情况引起市场极大的关注。
人潮又涌向福州平安。不过，这次客户不是为抢购，而是要求退保。平安福州分公司的“第一次退保事件”被炒作得沸沸扬扬。
很快投连“退保风”吹遍整个市场。到2002年上半年，投连险降幅高达36。04％，全国投连险退保率为4。9％。
受投连影响，平安的声誉备受影响，保费规模大幅下滑。面对这场可能危及公司生存的危机，平安不得不壮士断腕，除了拿出巨额真金白银进行补偿，马明哲亦亲自坐镇处置。
2002年在泰国芭提雅明星高峰会上，马明哲以《百年老店，诚信为基》做演讲，他对平安在投连中的失误作深深的反省。
平安总部成立了直接向马明哲汇报的危机处理小组，各地分支机构高度戒备，成立以一把手为责任人，由总经理室直接领导的投连专项工作小组，每天一会，发布投连简报和动态报告。同时启动中国保险史上最大规模的客户回访，逐步释放了风险，集体性诉讼案件得以避免。
颇有意味的是，投连事件不久，平安即被某媒体发起的首届“中国最受尊敬企业评选”评为最受尊敬企业。对于投连之殇，平安认为“在一个不恰当的时机，一群不恰当的人，卖给了不恰当的客户”。
但是，这是全部真相么？
实际上，就在媒体追打之时，就曾经有友邦的精算师撰文质疑称，就产品本身而言，同样存在重大的瑕疵——平安的获益可能多于客户，直指平安投连的收费。数据显示，第一代投连的费用普遍偏高。例如，主险合同包括5。26％的买卖差价、每月0。1％不等的资产管理费、投资账户转换费（首次转换免费，第二次按投资单位的1％收取，不得超过100元）以及退保费等。
这些费用远远高于开放式基金。或许有鉴于此，此后的新型投连险，绝大部分都大幅降价，部分公司的买卖差价甚至为零，完全和开放式基金类似。
由于初始扣除的费用偏高，如果按照标准缴费，客户第一年能够进入投资账户的资金相当有限。这样，即使平安在2000年和2001年上半年的投资赚大钱，客户能够分享到的仍然是少数。
高费用显然会侵蚀客户中短期的投资回报。
2003年5月，保监会下发《个人投资连结保险精算规定》。平安等开办投连险的公司先后停止了原保单的销售。至此，第一代投连产品折戟沉沙，淡出市场。
投连危机是中国保险史上第一次因为产品问题引发的公共危机。
但是，这样的危机并没有因为平安的教训而消失。经年之后，中国人寿的分红、友邦的重疾以及财产保险行业的交强险，分别因为“分红不如存款”，重疾“保死不保生”，以及“交强险暴利”说而备受质疑，并掀起巨大的风波。
时过境迁，风雨之后，马明哲对于当年的投连危机亦有检讨和思考。马明哲在平安金融学院的讲话回忆：“当时整个公司陷入了上下各自为政，政令不通，指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛！”
投连之前，平安其实是有预判的。“事实上，公司在推出投连产品之前，是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题，我们最终还是高估了自己的能力，高估了我们这支队伍。”
情况远比预期危险。
“那时候，由于队伍执行的偏差，使公司与客户之间产生了许多争议，一些客户对我们不再理解不再信任，甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻，一边是北京方面有客户到保监会门口静坐，而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。”
无法回避。
“为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任，公司上下一心，群策群力推动实施了‘百万客户大回访计划’。”
“我自己也曾在东北的一些机构，和几名公司领导一起回访过一些客户，通过回访，很多客户都表示理解公司，接受了产品，并表示不准备退保。”“前后我们总共回访了全国104万名投连客户，此项工作堪称平安史上的壮举，绝对值得写进我们的教科书。”
“这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略，更重要是执行力。”
平安的分业抗战
分业经营是一把刀。
1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以整顿1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。
落脚保险行业，1995年10月1日出台的第一部《保险法》也明确规定：“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务。”此时内地保险主体尚少，需要动手术的便是四家综合性保险公司：中国人民保险公司、中国太平洋保险公司、新疆兵团保险以及平安保险。
首当其冲的是最听话的中国人保。
1996年，中国人保改组为中保集团，其下分设中保财产、中保人寿和中保再保险3家子公司。1998年，中保集团再度改革，被一拆到底，形成3家完全独立的公司——中国人民保险公司、中国人寿保险公司和中国再保险公司。
2000年前后，新疆兵团保险和太保紧随其后，做完分业手术。新疆兵团保险改为新疆兵团财产保险公司，在把原有的寿险业务消化完毕后，成为专营财产险业务的公司，同时业务经营范围由兵团范围扩大到全疆。
太保仿照人保，一分为二。太保改为中国太平洋保险集团，太保集团发起设立太保寿险和太保产险，注册资本均为10亿元。太保分业极大地解放了寿险的生产力，太保产、寿险分业经营后，寿险业务发展迅猛。统计显示，截至2001年11月底，太保集团实现保费收入204。2亿元，比去年同期增长47。9％。其中，财产险保费收入78。6亿元，同比增长24％；人身险保费收入125。5亿元，同比增长68。3％。
同为股份制公司，平安要固执得多。
几乎和国务院的规定同时，1993年，马明哲就在平安内部提出了平安走综合金融集团化的发展道路。当年年底，外资股东高盛、摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。（4）但是，平安做金融控股、搞综合金融集团的战略设想，和监管层分业经营的思路背道而驰。
宏观层面，1994年到1997年，分业经营的原则并没有得到坚决地贯彻和执行，通过假回购、真拆借，大量银行资金进入股市，引发股市波动。于是1997年，中国的决策层再次强调“分业经营、分业管理”。
平安不得不孤独地“违逆龙鳞”。平安心仪的模式是：集团控股模式，即由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。（5）
这和监管层的要求直接相悖。
平安从1996年即开始着手分业准备，但是方案并未顺利通过，1998年和1999