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力加大，其操作市场的耐心似乎也无法把持了，逐渐实行“二搭一”乃至“一搭一”。到８月末，很多客户的库存以１２～１５元／箱的价格清仓，完成了公司８月底清仓的目标。
在一个庞大的省会市场，作为冷饮界的老大，仅仅实现了几百万元的销售额，却付出了如此大的代价，以这种方式结束一个新品的销售，令人为之扼腕叹息。不过在这个北方名城，真棒的失利还不能动摇人们对伊利这个行业第一品牌的认可和尊敬，伊利的营销队伍确实“真棒”，他们是一支优秀的营销团队。
不变的营销策略与千变万化的市场
年来，伊利冰品相继推出的苦咖啡、四个圈、巧乐兹等主打产品都获得了很大成功，此番推出真棒却走了麦城。胜败乃兵家常事，重要的是从反思中获得有益的经验教训。
一、市场的变化有哪些，影响有多大？
每年的冷饮市场都会随着消费水平的发展和文化潮流的变迁而出现一些新的特征，２００４年冷饮市场有三个特点：一是消费者需求发生变化，由追求口感复杂、结构新颖独特向返璞归真方向回归，纯冰糖、大冰棍产品火爆。二是消费者品牌意识仍然淡薄，指牌购买率和品牌忠诚度仍然偏低，而对价格十分敏感。面对２００４年冷饮原材料价格暴涨，很多企业陆续推出中高档产品，但大都以失败告终。三是整体市场形势变化，功能性饮料崛起，瓜分了一大块冷饮市场，冷饮市场出现一定程度萎缩。
二、期望该多高，市场调研和测试该做多细？
对一个新品期望值过高，市场调研和测试精度不够是其失败的一个主要原因。目前冷饮市场新品的推广难度为业内人所共知，这对研发部门和市场部门提出了更高的要求，要求产品口感、包装、形状以及传播、推广等方面凸现差异化，同时二者良好的沟通和协调是新品推广成功的关键。因此新品上市前，细致科学的市场调研必不可少，特别是在市场跨度大、区域市场自然特征各异的情况下，更要做好产品上市前的口感测试、包装测试等工作，通过对调研和测试结果的系统分析形成切实可行的销售计划和推广策略，以避免产品上市后计划超前、传播超前、推广超前，但产品近11本身不被消费者接受的尴尬局面。
三、风险有多大，采购、生产与销售该如何结合？
不少企业往往忽视了对采购、生产、营销推广等环节的整合以避免各自为政，忽视了按照“大生产、小库存、勤周转、低风险”的原则步步为营灵活操作，各部门只关心完成自己的指标，这将危害到企业整体运作的协调，乃至造成市场的被动甚至失控。所以，营销、生产、采购以及决策部门间必须保持及时沟通，建立合理的预警机制。
四、决策者的心态应该怎样？
２００４年的冷饮市场上，在中央电视台打广告的新品几乎没有一个推广成功，这是“经验陷阱”的又一次写照。营销的手法可以是感性的，但营销的思维和决策必须是理性的。市场营销的理性本色，要求决策者必须时时保持冷静、理性的心态，尊重市场的发展变化和内在规律，抛弃经验迷信。盲目的满负荷生产备库、对广告作用的过高估计、大量积压后的放水式清货等做法，反映了决策整体的不成熟和浮躁。天躁下雨，人躁有祸，伊利冰品２００４年２０亿元的销售目标不是依靠“大跃进”式的营销可以实现的。在浮躁的心态下，“跃进”就会演变为“冒进”，而“冒进”注定要摔跤。“戒骄戒躁”对于曾经成功的企业来说，是其持续成功的必要前提。我们衷心祝愿伊利冰品能迅速揩干净身上的泥土，再现成功者的风范。
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创意，企业一块永远的伤疤
北京／崔政
近几年来，伊利冰品的主打产品系列依次有苦咖啡、四个圈、巧乐兹、真棒等，这其中真棒表现最差，前几个产品上市第一年销售额均在１．２亿元以上且均持续销售至今。分析真棒市场表现不佳的原因，主要在于产品缺乏新意与传播推广过于守旧所致。
１．真棒的产品定位较之前几年以巧克力作为重要内容之一的主打产品（如四个圈、巧乐兹等）没有新意，而在商品化过程中，“真棒”的命名与目标消费群的情感沟通和共鸣也很牵强。“真棒”二字与“时尚、美味、营养、新潮、感官体验”等与休闲类食品（在中国市场特别是二、三线城市和农村，雪糕可归类为休闲食品）密切相关的诉求似乎均无显在联系。此外， 其推出的同一产品线上的四个产品品种缺乏必要的相互关联。
２．传播上电视媒体投放量不小，但给消费者印象最深的似乎只有企业叫卖式的“伊利真棒，要多棒有多棒”。广告需要达成的目标，简而言之就是实现目标消费群的“我要买”，而非展现企业的“我要卖”，对比蒙牛“绿色心情”及伊利前几年主打产品（如巧乐兹）在广告片中对产品本身“垂涎欲滴”带给消费者的感官和情感体验，真棒的传播显然有明显不足。对于食品类产品的传播而言，感性的诉求必须有相对理性的支撑，即使是休闲食品也不例外。
以上两点中的任何一点，都可以导致一个产品的失败。
第三部分 大品牌未必造就大市场第11节 200万元圆一个失败的“终端拦截”梦
某著名洗发露品牌通过“拦截终端”、“决胜终端”取得骄人业绩的背景下，在各种报纸杂志分析“拦截终端”、“决胜终端”的各种优势的情况下，涌现出了一大批具有强烈终端意识的销售人才和市场策划人才，他们终端操作能力强，对市场掌控信心足。于是有一部分人便离开了原有化妆品企业，亲自下海操刀。
在我所认识的人当中，其中就有这么几个人，他们曾在著名化妆品企业工作，都有从基层销售人员到大区销售经理的经历，销售基本功扎实，本人素质高，有理想、有抱负，对自己操作终端市场很有信心。王宾，在２００１年３月离开了原有的企业，将自己打工辛苦积攒下来的钱悉数投资，以满腔的热忱创建了一个新在的洗发露品牌，在不到半年的时间里，除在仓库留下一堆洗发露外，最后不得不心灰意冷草草收场。李俊，在原有合资化妆品企业很有发展，后被国内某知名民营企业作为人才挖走，聘为销售总监，专门负责开发新的洗发露品牌，希望通过他对洗发露终端市场的操作经验，为企业创造出新的销售增长点。李俊也不孚众望，很快制定出一套完整的销售策略，无论从产品、价格的定位，还是从渠道、促销的设计，都无可挑剔。公司也很支持，投入了大量的资源，很快，产品出来了，电视广告在全国天天播放，产品投放市场的时机也不错，正好在销售旺季到来之前，可以说，这是一个经典的终端操作模式。可一年下来，除了留下没完没了需要报销的终端卖场的买单（进场费、条码费、陈列费、店庆费、促销小姐管理费、快讯费等）和仓库一大堆产品外，全线亏损。最后，李俊不得不引咎辞职。到现在还在反思，自己究竟错在哪里？难道“终端拦截”方式有问题？以下就详细介绍一个典型的洗发露终端操作案例，希望能给予读者一些启示。
珠联璧合，创业第一步
彬，某著名大学化学系研究生毕业，在某著名化妆品企业研发部门工作，熟悉洗发露的配方和生产技术。何勇，某名牌大学管理系毕业，在某著名化妆品企业从事销售工作，熟悉终端操作模式。张彬和何勇虽不在同一家公司工作，但是经常联系，是好朋友，俩人一拍即合，希望合伙开一家化妆品公司，专门生产销售洗发露系列产品。
由于两人的合作有很好的卖点，一个在洗发露的生产和技术上可以说是专家；一个在洗发露的销售管理方面可以说是行家。很快，便有人愿意投资，旗开得胜，刚开始的注册资金就达到２００万元。
为了充分发挥张彬的生产技术优势，需要建一个化妆品厂。于是，他们租了一个标准的厂房，年租金６万元，又用１５万元进行了装修改造，并按颁发《工业生产许可证》的要求，建立了一个实验室，使之适合化妆品厂的生产要求。接下来。用３０万元购买了一套化妆品生产设备，建立了两条生产线。后来，又花４０万元购买了原材料和包装材料。
化妆品要注重公司形象，他们在武汉市选择了一家很有名气很气派的写字楼，年租金１５万元，并用去了近８万元进行装修和购买办公设备。为更慎重起见，花费１万元对公司名称和产品名称进行了图案和名称的商标注册。
新品上市，一切按程序启动
产品功能定位：面临着两种定位的选择：一是根据顾客的不同需求，生产出不同功能的洗发露。如“去屑”洗发露、“酥油”洗发露、“滋养”洗发露等；二是在突出“去屑”这一专业功能的前提下，再分为“酥油滋养”型去屑洗发露、“顺爽柔滑”型去屑洗发露、“去油清爽”型去屑洗发露。为体现技术优势，联想到宝洁一开始也是靠“海飞丝”去屑洗发露打天下，所以，最后确定按后者进行产品功能定位。
２．产品价格定位：为了体现其技术优势，在产品的配方上，用了质量最好的原料，以期生产出高质量的产品。所以，在价格的制定方面，面对竞争对手的价格，在洗发露的成本方面，并没有体现出多大的优势，最后，制定出了一个高质中价的价格，按４００毫升计算，顾客价定在了２８元，出厂价定在１６元，所有终端费用由厂家支付。
３．产品规格定位：为给予消费者更大的优惠，将规格定为２２０毫升、４２０毫升和８２０毫升，分别比市场上的正常规格多出２０毫升的含量。
考虑到没有电视广告支持以及较高的出厂价，新产品在流通渠道上没有优势，只能选择通过终端实现销售，通过促销小姐的推荐和大量的赠品派送来吸引消费者。在终端的渠道组合上，采用了以下两种方式：
１．直供。在武汉市周边城市，选择了１０家Ｋ／Ａ卖场，由公司直接供货、直接管理；
２．招商。通过《中国化妆品》杂志和人员两种方式进行招商，很快，便有６家地区级经销商与他们进行了合作。为此，公司支付广告费１５万元。
终端陷阱，一个无底的洞
1．费用支持：实践证明，对于新品洗发露来说，经销商并不太在意洗发露的出厂价以及顾客价，最看重厂家提供的支持，尤其是终端卖场所需支付的各种费用，如进场费、条码费、快讯费、陈列费、节庆费等，这些费用有的是一次性结清的、有的是每个月都要支付的。一次性费用还好控制，每个月的费用给予的压力就很大，由于新品洗发露的�