首先，忽视前期基础建设工作，空中轰炸与线下营销脱节。以河南、陕西市场为例，在终端铺货不到位的情况下，突然大密度推出强势广告，ＫＣ二字只推到了消费者耳中，却未推到消费者心中。经过１０年的酒类广告大战，消费者日趋理性，想靠广告砸开人们的钱袋未免太不了解现在的消费心理，市场上见不到货令厂家丢失了好些快到嘴的“鸭子”。
其次，ＫＣ的广告媒体组合过于简单，没有策略性，单纯倚重电视而忽视其他形式。在ＫＣ运作的几个市场中，主要是利用省级媒体强大的覆盖网络与庞大的目标受众扩大产品知名度，这本无可厚非，但是ＫＣ在时段选择上明显有以前运作化妆品的痕迹，导致目标受众的偏移错位。虽然晚上７～９点是一般广告投放的黄金时段，但对白酒就不一样，中高价位ＫＣ酒的目标消费者此时或许正在饭店忙于应酬，或许正在处理未完的事务，根本无暇看电视，这也很好地解释了为什么连小孩都会背ＫＣ的广告词，但酒店的主动尝试性消费依然很少。
点评：ＫＣ线上传播与线下铺市的脱节，可以美其名曰“饥饿营销”，但实际上造成资源的极大浪费。此外，强势媒体虽好，但非主流媒体也有它的长处，如果单纯倚重大媒体，不知创新，很难在市场上出奇制胜。
叹息四：忽视市场调研品牌发展基石不稳
财的点子明明摆在眼前，为什么还要投入时间和金钱做调研？”谈到市场调研，企业总是将信将疑，他们质疑为考证一句话而投入大量费用做研究是否值得？
想当然地做市场，跌跟头是迟早的事。实力雄厚的ＫＣ酒业愿意在广告上一掷千金，却不愿在调研上花小钱，吃了不少自以为是、闭门造车的亏。比如，前期的双品牌运作就是ＫＣ一厢情愿的做法，一个白酒新军在对行业还缺乏基本认知的情况下，要同时导入两个品牌做全国市场，是过分自信还是资本的力量被无限放大？好在它不久后就鸣金收兵，集中资源专心经营ＫＣ品牌。
在调研上付了学费之后，ＫＣ开始重视调研，ＫＣ最近的新品上市都经过反复论证，这一定是尝到了调研的甜头。
点评：市场调研是品牌发展的基石，它可能揭示产品不易察觉的市场潜力或危险。没有经历市场调研的品牌建设就像空中楼阁，这是中国企业的一处硬伤。国际品牌重视调研，是因为调研大大提高了品牌成功的安全系数。
第三部分 大品牌未必造就大市场第13节 ＫＣ酒业：理念与执行的落差（2）
叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合
自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧”。ＫＣ酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到“通往罗马最近的那条路”。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制力的极现实问题。
自１９９８年以来，ＫＣ酒业先后与国内数家４Ａ广告公司有过合作，从零单的包装设计、ＣＦ制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。１９９９—２００２年间，它实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设计或创意，由此造成的后果也就不难预料。
分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。ＫＣ需要检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，ＫＣ第一家代理全年整合营销的４Ａ公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。
从外脑方面说，如果与ＫＣ合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么ＫＣ品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。
点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策略指导作用有清醒的认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。
叹息六：棋逢对手被动跟进失去品牌发展原动力
功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期ＫＣ酒业在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离不开金六福酒”等广告语难分伯仲。
但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。
竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球——ＫＣ陷入了没有风格、四不像的窘境。
点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。
叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠
Ｃ酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。ＫＣ在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？
ＫＣ酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个ＳＯＰ，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……
点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。
Ｋ叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本
业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。
ＫＣ在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ＣＩ、ＶＩ一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：
１．一切为销售让步，忽视员工培养与培训。ＫＣ酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。
２．求贤若渴，却留才乏力。ＫＣ酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……
应该说，ＫＣ酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走ＫＣ的员工，ＫＣ员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，ＫＣ难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！
点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不