的确，出其不意的品牌会挑动消费者去尝试。但当这一切过度运用，一旦出现反复，出现了消费者不愿意看到的或不想听到的，不属于他们心目中的偶像式的品牌的所为时，便会在一夜之间反目成仇，移情别恋，并在此过程当中，落井下石而后快。这一点，不但对于广大的消费者来说非常合适，对于靠传媒来进行品牌传播亦是如此。
综观海王牛初乳的品牌宣传与打造，我们发现，其对品牌利益点的宣传，似乎显得过于自信与张扬，这种对于品牌的过度炒作，引来了消费者注意的同时，也引来了不少的疑问。
脑白金很聪明，其在宣扬“脑白金体”（利益支持点）时，并没有过分炒作，所以其品牌活得神秘而安稳。而海王则犯了一个常规性的错误，也许是为了宣扬其品牌的“珍贵”，在宣传过程当中，从利益支持点上过分强调：“牛初乳产量极少，一头健康的奶牛一年仅仅能提取２公斤”。此语一出，立即引起了传媒的猜测，试想，稍有算术常识的人都知道，中国十几亿人口，即使一个忠诚的消费者每年只喝“一头牛”（２公斤），那么新西兰要有多少头牛才能供应中国这个庞大的市场呢？
这一数字游戏，让海王的品牌陷入了信任危机，但其如果当初只提出这样一个模糊概念而不必过分“较真儿”，比如只强调牛初乳来自无污染的草原，而不强调是内蒙、新西兰或新东兰之类，也许它也会如脑白金一样滋润，而不至于陷入传媒怀疑的危机当中。归根结底，这都是过分营销所致。
第三部分 惠氏危机公关：遗憾的２００２第22节 日落旭日升（1）
１２００４年４月２８日，“旭日升”商标苏州流拍。当日，河北省拍卖总行在相关媒体发布关于拍卖旭日集团设备的公告，公告称，２００４年５月２１日，该拍卖行将依法拍卖旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的生产设备，而拍卖原因是“旭日集团２００１年向民生银行河北分行货款尚未还清”。
人们似乎不再注意段恒中的行踪。在石家庄、衡水、冀州，有关旭日败局的“说法”被舆论恣意发挥。“中国茶饮料大王”沦落到如此地步，让身为段氏同乡的笔者感喟世事无常。
２“段氏神话”与冉冉旭日
９９０年，３９岁的段恒中被任命为冀县供销社党委书记、主任，多年来希望能大展拳脚的机会终于来了。
１９９０年前后，段恒中接手时的冀县供销社正面临严峻的生存考验：下属大大小小几十个乡镇企业，全县４３０多个自然村几乎都有供销系统的职工。由于人员庞杂，供销社内部管理一直陷于近乎混乱的状态，导致办事效率低下。更要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，２０００多职工的吃饭问题已经受到威胁。多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已经到了非改不可的地步。而要搞活企业，必须搞活体制。
１９９３年３月，冀县供销社以原有企业为基础，以骨干新建市场型工业为核心组建的河北旭日集团正式成立，段恒中任集团董事长。当年，冀县改名为冀州市。
段恒中开始了对国内外市场的考察。１９９４年，旭日集团筹资３０００万元用于茶饮料的生产和开发。他们聘请国内一流的科研单位参与研制，使产品保持了茶叶的天然色香味，还独创了在茶饮料中充入碳酸气的新技术。段恒中把这种具有流行时尚和传统风格的饮料取名为“冰茶”。
“旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团创收几百万元，冀州供销社一下子扭亏为盈。从那时起，能想会做的“段主任”便在当地老百姓的头脑里留下了深刻的印象，冀州小城长达７年的“段氏神话”由此开始了。
段恒中没有急于把赚来的钱用于购买生产设备，他心里明白：一条上规模的饮料生产设备动辄上千万元，以旭日当时的家底根本折腾不起。深谙经营之道的段恒中把钱投给了广告。
１９９５年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。
当年，旭日升销售达到５０００万元，订单雪片般从全国各地飞到昔日平静的河北冀州。１９９６年，几家外国公司和一家台商主动找到段恒中，要投资几亿元给旭日建几个大饮料厂，段恒中婉言谢绝了对方。他发现２０世纪８０年代以来，不少地方从国外引进了许多饮料生产线，由于产品销量受阻，这些生产线大多数处于闲置状态。瞅准这个机会，旭日集团当年就利用租赁厂房或委托加工的形式在全国开设了２３家分公司。
不仅是饮料本身，包括包装、运输等环节，集团也大多采用了这种外包的模式。后来在冀州，旭日升这个“借鸡生蛋”的故事广为流传。
１９９６年，旭日升冰茶５亿元的销售业绩再次让业界咋舌。“成功”的感觉袭上段恒中的心头，他为当年的决定长长舒了一口气。
随后，他派出几百名冀州员工，奔赴全国２９个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，建立起４８个旭日营销公司、２００多个营销分公司，形成了遍地开花的营销网络。一夜之间，“旭日升”在中国茶饮料市场独占鳌头。
当时各销售公司都有自己出奇制胜的招数：呼和浩特市销售公司邀请国内著名笑星、歌星联袂演出，曾创造了“一天占领一座城市”的奇迹……
１９９８年，旭日升当年销售额达到惊人的３０亿元，在人们惊呼奇迹的同时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。那时，集团启动了全国各地６０多家大中型企业的饮料罐装生产线，容纳带动了３１５家各类生产加工企业，盘活呆滞资产６５亿元。
１９９９年，为了打压竞争对手，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的要领以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，似乎旭日升有了这个商标终身独家拥有，就像“可口可乐”将独家配方放在了瑞士银行，可以高枕无忧了。
很多人还记得２０００年的成都糖酒会，那年糖酒会头３天，旭日集团就接下了２亿元的订单。“旭日升现象”的说法不胫而走。
２００１年，“旭日升”商标的无形资产被有关部门评估为吓人的１６０亿元。这笔钱即使平均到每个冀州人头上也有近５万元！
贪功冒进，旭日升遭遇滑铁卢
在旭日升饮料横扫全国的时候，来自集团内部的一系列问题已开始潜滋暗长。
在旭日集团，员工不管来自何方，学历多高，从进入集团第一天起，都必须再补“旭日学历”。员工从报到之时起，就开始了封闭的军事化的岗位培训，从早到晚，对学习、活动的时间、内容都做了详细安排，并要学完《旭日员工教育管理条例》等８门课程，使他们对集团理念、价值观等都有深刻的认识。
当时，集团对员工的言谈举止、卫生习惯、社会交际、家庭生活等各方就面都作了严格规范，甚至连如何与人握手、如何登门做客也不放过。即使对“军令有所不受”的近万名驻外人员，总部在作息时间上也有着严格的规定，如几时起床跑步、打扫卫生，每天清晨，地处全国各地的近万名旭日员工，都要同时举起右手宣誓……
所有这些，他们称之为“革命化建设”。
１９９９年以前，大部分外地的分公司员工都能遵守集团的各项管理规章，即使是对每天早上宣誓这些总部“鞭长莫及”的事情，都会严格执行。但１９９９年以后，随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增多。
在旭日集团的前期管理模式中，不论是进入哪个城市，不论是什么职位，几乎都是从冀州派遣本地人马。也许是旭日升的产品太好卖了，以至于当时公司高层出现了这样的认识：大公司的管理不就是“找经销商、铺货、回款”这么简单吗？在他们看来，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，似乎就万事大吉了。
正是在这种观念的指导下，旭日集团采取了按照回款多少来进行工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。一些业务员为了配合企业考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期产品。在诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款，旭日升的企业原则却被他们置诸脑后。
２０００年之前，许多分公司老总都是原来冀州供销社的骨干，依托他们在集团内部的人际关系，一些优惠政策的确是可以“要”来的。这样，不同的经销商就可以拿到不同的产品价格。
据了解，旭日集团曾做过一个大型促销活动：每进３０件冰茶赠一辆价值１８０元的自行车；每５０件赠价值３００元的人力三轮车；不足３０件的赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件６元的促销费。集团还给经销商们定下任务，允诺年底完成销售额１００万元的，奖松花江汽车一辆，价值３．６万元。
政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货１万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。可事实上，这１万件冰茶本地很难消化，只能是通过更低的价格到了外地。由于经销商都把车款或促销费打进价格里，到最后，旭日升的低价策略变成了价格大拼杀。
促销期过后，旭日升就会在这一地区周围滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。当时，冰茶的价格一度跌到了３３元１件，而出厂价却在４０元以上。一些地区的分公司在陷入恶性循环的市场中难以自拔。
在旭日集团业务员中，曾流传一首名为《万恶懒为首》的诗：牌场风流酒后狂，笑聚分赃正当行；温柔乡里图一醉，哪管旭日兴与亡。
翻云覆雨，管理层突然休克
症忌下猛药。面对内部出现的问题和一线市场的对手阻击，旭日集团开始了创业以来第一次大刀阔斧的改革。
首先，段恒中进行高层换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。２０００年底到２００１年３月间，集团一下子就引进了３０多个博士、博士后和高级工程师，其中分管营销的副总经理于庆安还曾任可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划；分管人力的副总经理是留英多年的经济学博士……
其次，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，试图从平面管理向垂直管理转变。旭日集团架构重新划分为饮料、冰茶红酒、茶叶等五大事业部，想以此实现多元化经营。集团总部还制定了近４０万字的专业化管理制度汇编，４３项管理制度事无巨细……
改革的设计是一厢情愿式的美好，但改革的震荡所激活的负效应是改革者不曾料到的。
在这次集团成立８年来最大的人事调动中，首当其冲的