五是传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落。
在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对１０１系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，１０１系统虽然只有４岁，但已经显得步履艰难、老态龙钟了。表现在：
１．现在的１０１系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……符合这些条件的业务员实际是凤毛麟角的，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一两种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至以往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。
由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差。
２．不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线；另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。
举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货１５箱送可口可乐杯４个，餐牌２个；２０箱送可口可乐杯８个，餐牌６个……依此类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买１５箱才送４个杯？
相反，百事可乐针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事可乐曾针对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭５个瓶盖或拉环就可以找百事可乐的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事可乐的小礼品。
３．不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事可乐走，看看百事可乐采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事可乐的方案，而百事可乐经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事可乐牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事可乐。
举例来说，比如网吧，可口可乐业务员和百事可乐业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事可乐业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事可乐市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事可乐签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事可乐的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，１０家网吧中至少有８家全部是百事可乐广告，也就是说八成以上的网吧被百事可乐占领。
４．不能针对不同的渠道进行不同的资源分配和投入。可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放；另一方面就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的来说，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以致有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。
这一点在可口可乐２００４年的广东三级城市Ｕ２推广计划上表现无遗，列入Ｕ２计划的每个城市可得到４０万元左右的额外投入，这４０万元渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐了，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励以及一些常规的冰柜围栏纸等ＰＯＰ广告，渠道部则没有费用投入了。
５．业务员头上的婆婆太多，以致每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言，另一方面造成执行没有效率。从可口可乐１０１系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、市场推广部、１０１系统服务部、冷饮部、渠道部、项目组、线路服务部、区域销售部等，而所有这些部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会儿冷饮部要盘点冰箱了，一会儿线路服务部要规划线路了，一会儿又是哪个渠道要促销了，一会儿数据中心又要清理数据库了……总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。
第四部分 凯马特：商海巨轮的沉没第31节 可口可乐１０１系统危机（2）
危机
些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐的进一步发展，主要表现在：
１．新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事可乐。所以你经常会在超市里只看到百事可乐的堆头、百事可乐的明星广告；会在网吧里只看到百事可乐的广告和百事可乐的产品；会在餐馆里只能喝到百事可乐的大包装产品。据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的４０％左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事可乐，就等于它在该地区整体销量输给了百事可乐。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。
２．终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走１０米就能看这到百事可乐的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一两块。除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事可乐的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的１０１系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒面，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态。
３．业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事可乐占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮、工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事可乐则不同，它针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，且都训练有素，所以百事可乐在这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报。
４．业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。
这些危机造成的最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事可乐压倒可口可乐。特别是２００４年以来，百事可乐增长迅猛，同比上年取得４０％以上的增长，而可口可乐只比上年增长了２０％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，２００４年以来可口可乐系列产品已经一再提价。
百事的通路精耕
上所述，由于可口可乐的１０１系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，１０１系统已经到了非改不可的地步了。下面的问题是关键该怎么改？或者说改革的方向在哪里？
让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百事可乐的渠道系统或者说策略吧。
百事可乐的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事可乐提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于：
１．业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率。这就是为什么百事可乐业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因。
２．有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。
３．针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责