普通百姓，也就知足了。我并非是来贪求什么高官厚禄的。如果越王听不进去我的话，不用我的主张，他就是把整个越国都给我，又有什么意义呢？”
有真才实料、有抱负的人才，实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施，而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶，如果能够被实施，那是对他们莫大的尊重，同时也是他们自我价值的最大实现。如果只是给予他们丰厚的物质条件，而对他们本身的思想不闻不问，那就意味着对他们人格的轻视，纵使金山一座也无法打动他们。
因此，对于真正的人才，关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台，而不能仅靠可观的待遇，只有这样，才能从感情上把他们留在自己的手里。
第三部分 谋之于阴 成之于阳后来居上还是沙砾在后
美国学者劳伦斯·彼得曾经说，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
汉武帝时，朝中有3位有名的臣子，分别叫做汲黯､；公孙弘和张汤｡；这3个人虽然同时在汉武帝手下为臣，但他们的情况却很不一样｡；
汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很｡；可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张汤都一步一步地被提拔起来，直到公孙弘封了侯又拜为相国，张汤也升到了御史大夫，两人官职都排在汲黯之上了｡；
汲黯这个人原本就业绩不及公孙弘､；张汤，可他又偏偏心胸狭窄，眼看那两位过去远在自己之下的小官都已官居高位，心里很不服气，总想要找个机会跟皇帝评评这个理｡；
有一天的朝后，文武大臣们陆续退去，汉武帝慢步踱出宫，正朝着通往御花园的花径走去｡；汲黯赶紧趋步上前，对汉武帝说：“陛下，有句话想说给您听，不知是否感兴趣？”
汉武帝回过身停下，说：“不知是何事，不妨说来听听｡；”
汲黯说：“皇上您见过农人堆积柴草吗？他们总是把先搬来的柴草铺在底层，后搬来的反而放在上面，您不觉得那先搬来的柴草太委屈了吗？”
汉武帝有些不解地看着汲黯说：“你说这些，是什么意思呢？”
汲黯说：“你看，公孙弘､；张汤那些小官，论资历论基础都在我之后，可现在他们却一个个后来居上，职位都比我高多了，皇上您提拔官吏不是正和那堆放柴草的农人一样吗？”
几句话说得汉武帝很不高兴，他觉得汲黯如此简单､；片面地看问题，是不通情理的｡；他本想贬斥汲黯，可又想到汲黯是位老臣，便只好压住火气，什么也没说，拂袖而去｡；此后，汉武帝对汲黯更是置之不理，他的官职也只好原地踏步了｡；
后来者居上，原本是客观事物的发展规律，这就要看我们从哪个角度来看这个问题了｡；
汲黯认为提拔人才一定要论资排辈，反对后来居上，是不可取的｡；而且他提出这样一个不明智的问题，说明他确实也已经升迁到了自己所不能胜任的地步。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职｡；彼得原理有时也被称为“向上爬”原理｡；这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的技术工提升为经理后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
就是说，有工作成绩的员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到这他们所不胜任的位置｡；由此的推导是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据｡；这种状况对于员工和组织双方都没有好处｡；对员工来说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值｡；对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜任的职位，就会造成组织人浮于事､；效率低下｡；因此，必须建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位｡；彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的管理者，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等｡；可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的｡；
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事､；效率低下｡；管理者要建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上千得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务｡；现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，管理者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪､；休假､；设立行政首长奖励基金等等｡；
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力｡；与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑､；无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长｡；
与此相类似，魏时还有一个“沙砾在后”的故事，从更深入的角度揭示了用人的道理。
王文度、范荣期两人均在筒文公下手做事。王年大而位小，范年小而位大。后来范的职位又超过了王。
王文度讥讽范荣期说：“簸之扬之，糠秕在前。”
范反讥道：“用之汰之，沙砾在后。”
这个故事告诉我们，用人时采用不同的选拔方法，选拔的结果就会大相径庭，甚至截然相反。因此在用人时也需要有一个权变的观念，如果完成一项任务更多地需要经验，那么我们就可以按年资“簸之扬之”，派经验丰富的老员工担任；如果更多地需要开拓创新意识，那么我们就可以“用之汰之”，派敢打敢拼的年轻人担任。
某公司来了一位扎实能干的年轻人，不久就被提升为部门主管｡；这让同在该部门工作的亚历山大很生气，因为他在这家公司里干了15年，但是一直没有被提升｡；
他越想越来气，跑到董事长办公室，抱怨说：“我干这工作已经有15年的经验，可是经理却把刚来了一年的新手提升成主管｡；我不明白这是怎么回事｡；”
董事长耐心地听他说完：“亚历山大，你的心情我可以理解｡；”
亚历山大的眼里露出期望的光，董事长接着说：“但是有一点你弄错了：你并没有15年的工作经验，你只有一年的经验，而把它用了15年｡；”
在公司，有许多管理者，总喜欢倚老卖老，开口闭口：“以我十几年的经验……”，来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从｡；其实，管理者的经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解､；新创见，不也是值得管理者研究及重视的吗？正所谓：活到老，学到老｡；两代人的思想交流，一定可以惠及大家｡；
一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的教育却没有终止｡；
第三部分 谋之于阴 成之于阳用人要学会授权
美国管理学家艾德•；布利斯提出：当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定｡；
鲁国人宓子贱是孔子的学生，鲁国国君派他去治理一个名叫亶父的地方｡；宓子贱了到地方以后，国君不停地派人向他发布指令，让他不胜其扰｡；
第二年，两名官员受鲁君之命来帮助宓子贱管理文书，宓子贱就让他们起草给国君的报告，可是每次他们提笔写字时，宓子贱便拉住他们的胳膊摇晃，结果字写得乱七八糟，宓子贱大发脾气，狠狠地骂了他们一顿｡；他们只好重新抄写，刚拿起笔，宓子贱又不停地拉他们的胳膊｡；
这两名官员再也受不了，愤而请辞｡；宓子贱冷冷地说：“你们的字写得这么差，回去好好练两年吧｡；”
官员回到国都，对鲁君说：“我们帮不了宓子｡；”
鲁君奇怪地问：“为什么？”
两名官员说：“宓子贱让我们起草文书，可是却拉扯我们的胳膊，字写不好又怪骂我们｡；在场的下属都嘲笑我们，所以我们辞职回来了｡；”
鲁君很奇怪宓子贱的反常举动，于是去问孔子｡；孔子说：“宓子贱有王佐之才，现在治理一个小小的亶父，不过是牛刀小试而已｡；您不觉得他这是向您传递什么信息吗？”
魯君一下子明白了，叹息着说：“这确实是我的不对，我好几次干扰他施政，对他进行指责，如果没有这两个人回来，我还真不知道自己的过错｡；没有孔先生，我也不会明白啊｡；
说罢，鲁君派一个亲信大臣到亶父，告诉宓子贱说：”鲁君让我转告你，从今以后，亶父再不归他管辖｡；这里全权交给你｡；凡是有益于亶父发展的事，你可以自主决断｡；五年后，我再听取施政报告｡；“
宓子贱其实要争取的，就是一份信任，但如果直接向国君要求施政自主，权力下放，恐怕被国君误以为想争权夺势，引起怀疑，因此，非用计使国君自行领悟不可｡；得到国君的背书后，自然得以放手去做｡；宓子贱聪明，鲁君也不笨，只要有一方愚钝，这不会有这故事了｡；
宓子贱很赞赏鲁君的开明许诺｡；在没有强权干扰的条件下，他在亶父实践了多年梦寐以求的政治抱负｡；
要让人独当一面，须使其独立自主｡；
我们在那些没有授权的机制中，往往能发现直接控制带的一系列不良后果：难以准确把握市场，决策风险系数加大，效率不高；最高层领导忙得团团转，而中高层管理人员无积极性，被动执行；上有政策，下游对策…