“这就是我们经营酒店的方法。我们相信别人，同时也要求他们自己有好的判断力。通常，他们都会干得不错，结果也证明这种方法是行之有效的。”
在过去的十年里，杰克一直在洛斯酒店帮助我们实施我们的管理哲学。这种方法强调要将权力和责任分散到基层部门，适当放权。这是另外一种形式的合作：与其把那些基层的经理和员工们当作杠杆指挥下的机器齿轮，在总部执行官的指挥下机械地工作，不如把他们当作合作伙伴，他们也是洛斯酒店领导下的团队成员。
管理分权的决策机构是很困难的。杰克花了半辈子的时间使这个系统行之有效地运转。这个系统能一直持续下去的原因之一在于：我们总公司的所有人都很有智慧，关于如何运营酒店和进行市场营销，他们有许多创造性的想法，但是并不直接作出决策——而是将决策权交给各个分公司的总经理们以及他们的执行团队并且由他们来执行。所以我们总公司的行家们必须作为顾问，提供好的方法、建议、信息和专门技术，然后将最后的决定权和执行权交给各部门的经理。这种管理方式与大部分公司使用的上下分级、命令和支配的管理模式相反，而最适合一个以团队合作为中心的企业。
我们公司的业务规模也是这种管理结构能有效运行的一个重要因素。在20个连锁酒店中，我们分散经营的模式运行得相当好。大部分的决策都是在当地制定的。有一些决策由我们公司高一层的管理者制定，例如管理好几个连锁酒店的区域副总裁。另外的一些重大决策，包括大范围的投资或是重要的政策选择，是必须由总部通过的。总的来说，这种结构使我们做决策的时候比竞争对手更加快捷和有效。
当业务持续增长时，将来我们是不是也能保持这样的管理结构呢？当我们达到25家或者30家酒店规模时，我们总部的管理团队也将壮大（即使现在，我们也没有经常去访问和视察每一家酒店的经营状况）。我们必须给每一个区域副总裁更多的责任和权力。如果壮大到50家或者更多的连锁酒店时，我们可能需要重新考虑我们的管理系统。
《团队的力量》 员工是第一位的家族企业（5）
蒂施的提示
你们公司的管理模式是否与公司的规模和经营范围相匹配？你们的经营业务是否已经超出了公司系统所能承载的能力？或者，是否你们的管理结构过于繁冗和复杂，以至于使你们的公司超负荷运转？一定要确保你们的管理结构同公司规模相适应，这对于领导者来说非常重要。如果这两者不能很好地兼容，那将会破坏你们团队内部的合作。
在这一部分，你们可以知道为什么我喜欢在洛斯酒店工作。在酒店旅游行业，我学到了很多知识，这些知识同样也适用于许多其他行业，包括盈利或者非盈利组织、政府机构和私人组织。
酒店旅游业是现在服务行业里很火爆的一个行业——但服务业里的其他行业也是这样。在世界经济从以产品为中心向以服务为中心转换时，越来越多的公司也必须学会如何通过协调、可信的服务，在酒店旅游业中取得成功。
酒店旅游业很大因素上属于娱乐性行业——但在其他行业中越来越多的公司也是如此。从零售业到电子商务，再到金融服务，在这些领域中有创造力的公司总是能从相对传统的竞争对手手中，赢得更多的顾客和抓住更多的市场份额。
无论如何，酒店旅游业是建立在团队力量的基础上的，要使每一位在旅途中的顾客感到满意——无论是商务旅行还是观光旅游，都依赖于多方的成功合作：旅行社、航空公司、租赁公司、酒店、饭馆、剧院、博物馆、出租车公司、主题公园……等等。当然，政府部门也扮演着至关重要的角色，从法规的制定和旅游局的管理，到地方和政府的权力机构，他们建设和管理着重要的旅游基础设施（高速公路、飞机场、铁路、海港等）。
现在，几乎在每一项商业活动中，有效的团队合作都是必不可少的。在酒店旅游业中，这一点更加重要。无论你从事哪个行业，我们的商业管理哲学与你们都是息息相关的。
为丰富我们的资源、扩展我们的业务，合作的数量和种类几乎是无穷无尽的。在接下来的部分，我们将着重说明以下六种合作关系：
1。与员工之间的合作关系；
2。与顾客之间的合作关系；
3。与你公司所在社区之间的合作关系；
4。与其他公司之间的合作关系；
5。与政府之间的合作关系；
6。与你股东（或老板）之间的合作关系
正像你所看到的那样，作为一名领导者或管理者，在每一种合作关系中，你都将会面临困难与挑战，这是对你才能和管理风格的考验，同样，你也会为之欢欣鼓舞。每一种合作关系，都很可能成为你的公司或者你个人取得成功的关键。我们即将在团队力量的世界中开始我们的旅程，在下一章，我们将了解在所有合作关系中最重要的一个：你和员工之间的合作关系。
人物/马克·莫瑞尔
1994年，35岁的马克·莫瑞尔（MaMorial）成为新奥尔良市历史上最年轻的市长之一。八年之后，他给这个城市带来了令人瞠目的转变，他改善公共安全，促进周边发展，刺激经济增长，鼓励青年人就业。莫瑞尔对新奥尔良警察局的改革堪称全球城市的楷模，六年内该市的犯罪率下降了60％，2002年他离职时，公众支持率还高达70％。
2003年，莫瑞尔当选为国家城市联盟（NationalUrbanLeague）的主席O。该组织创立于1920年，一直是维护公民权利的主要力量。今天，国家城市联盟致力于采取一系列措施来促进经济发展，他们开展一系列运动以提高非裔美国人的生活质量，大力倡导积极补偿行动和包容原则，为维护公民的教育权、经济权和政治权利而不懈努力。
2004年1月8日，莫瑞尔在采访中这样说：“我认为，合作——沟通——是21世纪的出路。为什么这样说呢？当今的世界是一个多元化的世界，不仅存在着种族的多元化，而且在民族、信仰、地理、人口及意识形态上都存在着多元化，在这种情况下，很难单凭个人的力量来做成什么事。所以，想要有所收获就要把大家的力量集结在一起，否则，就难以获得成功。”
马克对我回忆说，新奥尔良市是一个以旅游业为主要收入来源的城市，所以振兴服务产业可以被看作是他在担任市长期间工作的一个缩影。我们问他现在在城市联盟的工作中是否仍将旅游业作为重点，他答道，“当然，其实城市联盟一直在给服务行业中初级水平的从业者创造更上一层楼的机会。从领班或门卫做起当然不错，但谁也不想一辈子做这种工作，所以我们希望在一些城市建立服务业培训中心，这就需要合作。无利可图的事企业是不会独自去做的，所以我们打算与酒店集团合作，先在几个城市建立中心，如果效果不错再拓展到全国范围。”
城市联盟关注的行业并不仅是服务业。“我们过去培训过工业工人，包括焊工和管道装配工。现在这些培训也还在部分地进行着，但是世界已经改变了，我们当前的培训重点之一是帮助大众掌握计算机技术。我们的合作伙伴有戴尔和微软，还有一个叫DigiPen的公司，这个公司与我们合作开展一个培训年轻人设计电子游戏的项目，这是一个庞大的、有发展潜力的产业。”
莫瑞尔还向我们阐述了城市联盟与政府机构之间的合作。“例如，我们在住房及城市发展部的帮助下，在二十个城市向公众提供住宅所有权的咨询服务。我们告诉公众如何筹资，如何和房地产经纪人打交道，为他们成为初次购房者作好准备。我们与政府机构合作时，他们提供的并不仅仅是资金，还有脑力资源和项目策划。我们在很多问题上交换了意见：我们的工作重点应该放在哪个年龄段？我们应该强调哪个产业？我们应该优先考虑哪些事？我们大家在这场脑力风暴中都获益良多。”
任职市长期间，莫瑞尔开创了所谓的“秋葵汤联盟”，当我们向他问起这个有趣的词汇的来历时，莫瑞尔笑了。“第一次举办活动期间，我随手端起一碗秋葵汤说，‘看到了吗？我的活动就是一个大杂烩，就像这碗秋葵汤。’于是这个名词就诞生了。我使用的次数越多，我就越喜欢这个词。你看，秋葵汤的伟大之处就在于它没有常规可循，每个人都有自己喜欢的做法，味道都不错，你随时可以加入其他的配料。要牡蛎吗？来点儿。再来一打小虾？也不错。一些剩鸡肉？没问题。味道只会越来越好。让每一个人都全心投入——这就是我试图用来运行市政府的方式。”
《团队的力量》 员工是第一位的家族企业（6）
“我试图改造这个城市时，就使用秋葵汤联盟这个创意作为我的模型。当我谈及让那些原本不相干的人加入到这场改造中时，一些商界精英对我的做法感到有点紧张，我向他们解释说，‘嗨，我不想从会议桌上赶走任何人，我只是想再加几把椅子。’他们中的许多人都理解了我。”
莫瑞尔温和的风格使得联盟建立的过程看似一帆风顺。我们向他谈及此事，他说，“顺利？没那么容易。比如说在住宅问题上，我们不得不召集各家银行、市议会、州政府和联邦政府、商业团体、社会团体和各个社团一起研究。这些团体之间并不那么相互信任，由于他们之间存在分歧，其中一些团体甚至还互相憎恨和指责。我让他们将这些分歧都讲出来，然后问他们，‘如果我们现在要一起为新奥尔良市的发展做一些事情，你们的底线是什么？’最后，我们找到了共同的立场，使得问题得以解决，但消除各方之间的芥蒂消耗了大量的时间和精力。”
莫瑞尔还发现，对于建立伙伴关系而言，召集相关人士齐聚一堂有时并不是最佳的策略。“你必须知道什么时候将他们聚到一起，什么时候将他们分开。有时我们不得不采取穿梭的外交手段，特别是在有争议的事情上，比如说带一个职业篮球队到新奥尔良。因为所有相关的团队都有不同的日程安排，所以我们不得不分别同每一个团队进行沟通，了解他们需要什么，然后穿过城市和第二个团队沟通，然后是第三个，不停地试探和寻找可以互相妥协的空间。这个过程是需要大量时间和耐心的。我们在八年多时间里努力了三次，最终达成交易，把NBA带到了新奥尔良。
“我的政治家偶像是林德·约翰逊（LyndonJohnson）。当他任参议院议长时，他完美地使用五种不同的辩论方法，从五个不同的人那里赢得了支持。他知道在适当的时候表现出虚荣心、骄傲、自负、荣耀、责任和恐惧。他知道什么时候表示赞同，什么时候奉承，什么时候直率，他也知道什么时候亲自去送消息，而什么时候派中间人去。总之，他知道怎么样把事情做好。”
莫瑞尔的最后结论是什么？他说：“建立合作伙伴关系是�