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美国的汽车工业传统上迎合美国人对大型汽车的需要。但迎合这种愿望的结果，是比小型汽车消耗更多的燃料，排放更多的废气，引起更多的致命车祸和更高的汽车购置与修理费用。软包装饮料行业为了迎合美国人图方便的需要，增加了饮用一次即丢弃的瓶子。但是，从前回收再用的瓶子在损坏前可以重复使用17次，一个那样的瓶于相当于17个一次性瓶子，反映出巨大的资源浪费。此外，许多一次性瓶子都不能自然地分解而污染环境。
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第四章 迎接客户服务挑战第58节 尝试放弃一些客户（2）
客户的终生价值
罗伊有一家经营运输业务的公司，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的客户。市场分析人员交给了罗伊先生三类客户的名单：第一类客户在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类客户只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类客户和公司有着长期的，但是零星的购买关系。罗伊陷入了困境：究竟该砍掉哪一部分客户呢？如何从这些资料中判断客户的未来价值呢？
“客户终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得费德教授在他的论文《从客户的购买历史来衡量客户价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对客户数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出客户终生价值。
有位学者按照单次交易收益和重复交易次数，可以把客户分成四个类别：
（1）黄金客户。与企业建立长期互利互惠关系；
（2）流星客户。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易；
（3）小溪客户。客户愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；
（4）负担客户。只在企业为吸引客户而将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。
伦敦商学院的高级研究员TimAmbler最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个客户或某个细分市场未来30年的客户收益率了。他们按照客户终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。对于那些终生价值很低的客户，企业基本上不会对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。
国外的汽车业早已进入了“潜在客户终生价值”管理营销时代，他们是这样计算客户的终生价值的：他们把每位上门客户一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上客户可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。通过这样的计算，一个忠诚客户终生平均可以为公司带来40万美元的收入。丰田汽车的经营理念“我们不是在卖汽车，而是在帮助客户买汽车”，推出了“保姆式”的服务计划。美国卡迪拉克想得更周到，在他的每一个汽车维修点都已备好车，只要他的用户车一坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车一修好，马上开到你的门上去，一点也不耽误用户的时间。
医药行业和信用卡行业等服务业从客户终生价值中获益更大。因为对于这些行业来说，客户随着时间的推移，需求和消费行为可能会发生巨大的变化。有的客户目前的购买量较大，但不一定在未来具有增长潜力；有的客户目前的购买量很小，但是未来的潜力惊人。
对于那些获得新客户和维护客户关系成本较高的行业，客户终生价值特别有意义，例如金融服务行业、航空业和酒店业。以酒店行业为例，一小部分客户推动了企业的大部分业务，因此企业可以通过奖赏和激励手段来影响他们的消费行为，这对于客户来说受益很大，但其实企业付出的代价很小。
放弃是另一种争取
客户“天生”不平等，天生就有三六九等之分。
荣登全球十六位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据客户对于企业的价值，将客户划分为三类：最有价值客户（MostValuableCustomer）、最具增长性客户（MostGrowableCustomer）和负值客户（BelowZeroCustomer）。
他们的观点是，企业应当视最有价值客户和最具增长性客户为“上帝”，而对负值客户不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃掉。因为负值客户给企业带不来任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65％的利润由35％的客户创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10％的客户创造，80％的客户让银行赔钱。
“平等待客”是自古以来的经商之道。虽然“抛弃九等客户”的观点目前并没有得到企业界和客户的普遍接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75％～80％利润的20％～30％的那部分重要客户建立牢固关系，无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20％利润的80％的客户身上，无疑也是一种浪费或是低下效率。这是一个不容争论的事实。
无论是一对一营销还是客户关系管理等，现代营销思想已经以一种“客户分类管理”的方式“不公平”地对待了“三六九等”不同级别的“上帝”：2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施客户分类管理；中国移动为其80万/月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊。
大客户也是由小客户成长起来的，而且小客户做大做强的愿望也是很强烈的，他们的壮大需要企业更大的支持，小客户与企业合作的门槛也较大客户低，只要企业能保证他们有较为理想的利润，他们的忠诚度还是比较高的，而某些大客户却因资金雄厚会与企业讨价还价，在某些要求得不到满足的情况下，可能会另择新枝。
要公平对待客户。不论是大客户还是小客户都是客户，都应该一视同仁，不能对小客户采取歧视态度。保证大小客户都有合理的利润。
作为一个企业，既需要大客户，也离不开小客户，小客户在资金、网络、渠道上都处劣势，因而只能凭借辛勤而细致地做市场来赚一些小钱，但绝不能忽略他们，因为他们是大客户的补充。
无论大小客户，都是企业生存和发展的重要资源和宝贵财富，所以我们应该秉承“客户就是上帝”的态度来与他们合作。不能视大客户为“财神”，对其无理要求也忍痛答应；也不能篾视小客户，认为可有可无，对其正常要求也置之不理。大客户和小客户的需求是不相同的，应分别对待，关键是我们能否深入了解每个客户最迫切、最实际的需求是什么。
客户服务并不是对所有的客户提出的要求都要无条件的满足，作为企业，最高任务肯定是赢利，应该把最好最完善的服务给那些为企业贡献最大，带来最大利润的客户。而对于其他的客户群体，只要提供的服务等同或者略高于其付出的价值就行了。我们不能奢求令所有的客户都满意，这一点全世界最好的企业也办不到。
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第四章 迎接客户服务挑战第59节 尝试放弃一些客户（3）
员工第一，客户第二
“客户第一”、“客户至上”的口号我们已经喊了很多年。好像从没有人怀疑过它的科学性。但有这么一家企业，放弃了“客户第一”的原则，倡导的是“员工第一，客户第二。”这就是美国西南航空公司。
美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘客户永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，客户经常是错的，我们不欢迎这种客户。我们宁可写信奉劝这种客户改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”面对这样的尊重和关爱，美国西南航空公司的员工能不感动？一位经常搭乘美国西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这位挑剔成性的客户改乘其他航空公司的班机。
某市有两个购物广场几乎同时在黄金位置并肩开业。A购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而B购物广场车少人稀，不到一年的经营时间关门大吉。两家的购物设施、运作模式不分伯仲；B购物广场输就输在员工身上。
虽然两家员工都经过了专业的微笑服务，但是A购物广场员工灿烂笑容发自内心，而B购物广场员工一脸苦笑。原来B购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，客户哪能得到满意服务？
提高服务水平的途径不外乎两条：一是提高“硬件”水平，企业要在现有基础上，逐步改善其物质条件，增加相关服务设施，这是优质服务的必要基础，但仅此条件还未能从根本上提高企业的服务水平；二是提高“软件”水平，即员工的服务水平，这才是企业获得服务优势最重要的保证。
员工是客户的直接接触者，是向客户传递价值的关键。对企业来说，员工也是客户，是企业的“内部”客户。要想让客户感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意；要想让客户得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务。否则，又如何能奢求员工向客户提供一流的服务？
服务的关键在于真诚，只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，“客户是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质行动。
员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。员工不满会导致怠慢客户，给客户造成不良企业形象，在不同程度上贬低自己企业，从而对客户的购买决策造成负面影响；员工会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。客户是企业的外部客户，员工是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。那么，企业该如何关爱自己的员工呢？
企业内部服务包括两大方面，一是有形的服务质量，如薪金、红利、舒适的工作环境等。二是无形的服务质量，正如马斯洛的需求理论所讲述的那样，人们在满足了基本生理、安全需求之后，对自我价值的实现，对互相尊重的要求便会被提出。员工对工作本身满意，同事之间关系融洽，那么这种内在服务质量是比较高的。
上海波特曼丽嘉酒店连续两年分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。总经理狄高志（MarkJ。DeCocinis