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市场细分的方法多种多样。有按人口和社会因素细分的，有按消费心理因素细分的，有按地域因素细分的，有按消费者利益细分的，还有按促销反应细分的，等等。通常判断一个细分市场是否可行，要遵循以下标准：
（１）可测量性。即细分市场的规模及特征可以测量出来。
（２）可赢利性。即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。
（３）可接近性。即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。
（４）易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其他细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。
有效的市场营销必须建立在良好的市场细分基础上。很多企业都是借助市场细分，根据自身的特点和能力，选择好目标市场，然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点而成功的。几十年前，美国钟表公司就采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现，当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、价格昂贵的顾客为销售对象，但这类顾客只占美国市场的３１％。而只要求正点但低价的顾客为２３％，居中的顾客为４６％。也就是说，市场上有６９％的顾客需求尚未得到满足。于是美国钟表公司针对后两类顾客开发了一种称为Ｔｉｍｅｘ的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高，成为当时最大的钟表公司之一。
如今有更多的企业已逐步把握市场细分的各种技法，尝到市场细分的好处。如加拿大旅游学会对来该国的旅游者，按消费特征采取排列图式细分，发现人数最多、消费支付能力最强的竟是“会议旅游”群体，他们多半是些世界性会议的参与者，会前、会后到加拿大去旅游的人。据此，旅游学会完善了这类特定的目标市场营销策略，增加了服务收入。德国被认为是世界上经营啤酒的水平最高的国家，但他们的企业家仍感到经营中存在问题，他们按啤酒的品味，根据甜醇——苦涩、清淡——浓重二元要素，对欧洲啤酒市场展开直角坐标图式定位细分，找到没为人所重视的、具有极大开发价值的清淡甜醇型啤酒新市场，满足了妇女和青年们的需求。恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键，它可以大大增加企业对消费者的了解，找到市场缝隙，提高营销的针对性。
云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？
云柏鞋业公司的老板曾做过鞋店兼职销售员，还在耐克公司做过销售调查工作。从这些工作中，他学到了很多有关顾客需要和兴趣的知识。最重要的是他还发现父母为他们的学龄前孩子挑鞋的时候并不满意。顾客不满意，这里将是一个潜在的市场。他开始了童鞋市场的细分，识别出４个显著不同的细分市场：
（１）传统型的顾客群体似乎对从“保质”商店中购买的做工良好的鞋子是满意的，在这种商店中，他们可以在挑选合适尺码方面寻求帮助并且试穿。他们并不介意设计款式陈旧没有变化。他们需要一个在质量方面有信誉的知名品牌，甚至不介意价格略贵一些。
（２）许多以节约为导向的父母属于较低收入群体。他们需要一种低价的基本型鞋子。他们认为所有童鞋都是同样的，因此“著名”品牌并没有太大吸引力。他们喜欢到处转转，看看本地的折扣商店、百货商店或鞋店在降价出售何种商品。
（３）对时尚敏感的顾客喜欢给他们的孩子穿的鞋子，看起来像他们给自己买的最新款鞋的缩小版。合适是重要的，但除此之外他们还关注多彩的样式。他们更倾向于在他们购买自己的运动鞋的商店寻找儿童尺码的鞋。
（４）细致型父母需要可以满足多种需求的鞋子。他们想让鞋子既有趣又时髦，而且还具有功能。他们并不仅仅需要鞋子合适，而且希望款式和材料真正适合小孩玩耍和学习走路。这些见识广博的购买者倾向于在儿童商品店购买。如果找到合适的产品，即使价格稍微昂贵一些，他们也愿意支付。
这样细分后，云柏鞋业公司的老板发现大多数的童鞋厂可以很好地满足传统主义者的需求，以节约为导向的顾客可能在地摊上买鞋，而对时尚敏感的顾客对包括耐克在内的其他许多名牌公司的鞋子感到满意。于是，他把自己的鞋业公司定位于细致型父母，实行一种把“合适、功能、趣味与时尚”结合在一起的营销组合。于是云柏鞋业公司与某生产企业签订了合同，要求按其构思和用其品牌来制造鞋子。云柏鞋业公司的构思是与众不同的——他们对目标市场的产品进行了改进。与大多数硬质高帮婴儿鞋不同，他们设计了有着柔软的橡胶底的软鞋，鞋子寿命更长，因为是缝制的而不是粘制的。特别宽的开口使鞋子更容易适合扭动的双脚。他们还使用了一种特殊的专利，使得父母可以调节宽度。这些变化也有助于获得零售商的支持。因为童鞋有１０种尺码和５种宽度，因此每种样式零售商需要库存５０双鞋子。因能调节宽度而减轻了存货问题，使零售商更有利可图。这也使云柏鞋业公司可以比竞争者以更快的速度来补充卖掉的库存。
在促销方面，云柏鞋业公司印制了带有穿着其鞋子的儿童的特写照片和有关特殊优点的细节说明。有创意的包装也帮助促销鞋子和吸引商店中的顾客。例如，把运动风格的鞋子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里（并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子）。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来，而且因为它们是由硬币操纵的，每年的收入可以支付其费用。
云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是３５～７０美元，这比其他的鞋略贵一些，但对现在的小家庭来说，细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分，该鞋业公司仅仅在４年时间里，销售额便从１０万美元升至４０００万美元，并且业务仍然越做越大。
五、融入顾客的企业
自从顾客与公司之间的关系存在以来，“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步，真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”，指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室，而且把所有时间花在那里，就只服务这一个客户。
显然有实力这样做的公司相当有限，不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端，还是可以参考这种做法的基本理念：知道客户的一切事情，了解他的组织内部状况。
贴近顾客当然很好，而高层管理者拜访顾客则更有用，两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发，为顾客着想”背后的原则很简单：你希望能与买方的决策者建立联系，并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（5）
对于大量采购的顾客，如果想成为对方日常营运中的一份子，就必须实地派员进驻。基于这个理由，通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里；高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室；全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。
这些业务人员并不只是接受订单，或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单，他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处，而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途，他们全都一清二楚。
正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中，他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司，运用这些资讯来协助开发新产品。
当然只有在少数状况下，企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济，你可以将“从顾客出发，为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中。
六、如何评估业务人员
业务人员是保证营收成长的宝贵资源，因为他们不但了解客户，也熟悉自己公司的内部运作，能够跨越两者间的鸿沟。
如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献，你应该回答以下五个问题：
１． 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望？是否了解顾客如何制定采购决策？
２． 他们是否擅长与不同阶层人员共事，不管是在自己或客户的公司都能应付自如？
３． 他们是否擅于观察，能看出客户需求的演变？
４． 一旦取得客户需求的相关信息，他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考，从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西？
５． 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接，有多密切？
回答这些问题的用意，是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
七、协助客户成长
为了培养客户的忠诚度，我们已经讨论过许多方法，甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会，增加业绩，协助客户成长。要做到这一点，必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
与客户的组织融入在一起，可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显：客户忠诚度得到提高，从客户那里获得更多的业务。这个时候，你不仅仅是一个供应商，而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代，因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
不过你的客户当然也可获益，只要运用恰当，你的业务人员可以为他们提高资产，有助于营收的提升。
如果业务人员把全部时间投入在客户身上，不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案，而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长，如指出客户忽略的市场，并建议一些新出路（这其中的道理很明显，客户成长我成长，因为他们需要你供应更多的产品及服务）。只要坚持“从顾客出发，为顾客着想”的原则，顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手，他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
这样的例子很多，也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售，如果业务人员有经验，就可以建议他的顾客（包括中间经销商），通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来，自己可以从中挖掘新的客户。
这种（替顾客设想的）创新可以刺激产品的销量。毕竟，这些大型商店能帮忙销售更多产品给各