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关于惠普信赖员工的另一个例子就是公司实行弹性工时。１９６７年，大卫开始在波布林根工厂实施弹性工时，这是美国第一家采用弹性工时的公司，现在这项计划仍在惠普广泛使用。弹性工时的意思是：员工可以提前来公司上班，也可以晚点才来，做满标准时数后，就可以下班。弹性工时虽然并不适用所有的职务，但适用于大部分工作。大卫认为弹性时间要点是尊重与信赖员工，这是他在创业初始边读书边在立顿工作室工作的切身体会。他认为弹性时间的意义是尊重员工拥有忙碌的个人生活，同时也相信他们与主管和同事一起制订一个工作时间表，既方便个人又方便别人。这体现了惠普工作制度的人性化。
基于这些对员工的关怀与重视，大卫在惠普实行两大管理原则：
一是目标管理。也就是ＭＢＯ，与控制式管理正好相反。后者属于一种严密控制的军队式管理，人们被指定及被期望去执行某一特定的工作，只需完全依照吩咐行事，不必过多地了解组织的整体目标。相反，目标管理则属于另一种体系，它将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意和支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，是自由企业的精髓。
著名的管理顾问彼德·德鲁克，在《哈佛商业评论》１９９３年春季期刊的一篇访谈录中，阐述了他对这个问题的看法。德鲁克谈到了他所谓的“后资本主义社会”。身处现今的社会和企业环境，德鲁克告诉管理者：“必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。”他接着指出：“过去１００年来的传统组织，其骨架或内部结构乃是阶层与权力的结合，但新兴企业组织，则必然以互相体谅与共同责任为其骨架。”
虽然惠普不是新兴的企业组织，但多年来相互体谅与共同责任一直是大卫的管理风格。惠普使用一种技巧来帮助主管认识他们的员工，了解员工所做的工作，与员工多接触以达到对员工的影响，使得员工对公司目标更加明确。这种技巧被大卫称为“走动式管理”，是惠普第二大管理原则。
二是走动式管理。这种技巧本身可以追溯到大卫在通用电气工作的那段日子，尤其是前面所讲的与工厂人员一道合力解决整流管的问题。直到今天，惠普总公司通常是一年对海外公司的业绩评估一次，而大卫和比尔也共同参加评估会议。他们的巡视包括到工厂各处走走让他们有机会非正式地与员工会见、交流，并看看他们所做的工作。就是这样“门户开放”地在公司内建立彼此的信赖与了解，并且创造一种环境，员工可以直接向他们表达自己的想法、意见、问题以及分析所关心的事。
无论在海外还是在美国，惠普“走动式管理和目标管理”的实施都非常有成效。因此如果说特曼和斯坦福成就了惠普的播种、发芽，那么这两大管理原则则造就了它的成长和膨胀。大卫·帕克德不仅创立了惠普公司，而且创造了惠普方略，使得惠普公司这个“巨型航母”能够如此富有生命力。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（1）
在前面，我们讲过，对于企业的成长模式，不要寄希望于爆炸式的成长，这是不现实的，而要把重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作。
如何在日常营运中找到成长的机会，你是否有正确的思路和方向呢？
对于这一点，大多数公司的员工并没有形成正确的认识。即使是企业的领导层也未必有。所以，无论是处于管理层的领导者，还是处于一线最普通的员工，首先该做的工作是改变心态，不要一提到成长，脑海里想的尽是要找到什么了不得的、伟大的点子。在我们西方有“罗马不是一日建成”的说法，在东方也有“一锹挖不出一口井，一口吃不出一个胖子”的谚语，说的都是同样的道理。
罗马城是人们用砖日复一日，年复一年，一块一块地垒起来的。所谓的“一块砖”、“两块砖”，是一个个小型的成长方案，是指对企业的策略、商业模式或技术加以改进或自然延伸，这种改进或延伸，可能是日积月累的微幅改善，也可能是来自市场重大变革的因素。
在经营中，你应该理解构成罗马城“一块砖”、“两块砖”的价值。因为小型的成长方案与构想累积起来，同样可以发挥可观的效果。罗马城不是成为今天的世界一大奇观吗？其次，你该知道成长也有优劣之分。最后，你该正视自己组织内的敌人，也就是总是喜欢说“我们根本不可能成长”的员工以及他们的负面心态。
布拉贝克倡导：“持续稳健增长”
在雀巢公司的发展历史上，几乎从来没有出现过什么困境。２０世纪的最后几年里，在公司ＣＥＯ彼得·布拉贝克的带领之下，雀巢公司步入了成长的黄金通道。１９９７年和１９９８年，公司销售额分别达到６９９亿瑞士法郎（约合人民币４０００亿元）和７１７亿瑞士法郎（约合人民币４３００亿元）。１９９９年，雀巢公司营业额达７４６６亿瑞郎，比１９９８年增长４％；税前利润为７９１４亿瑞郎，比前一年增长１１８％；纯利润４７２４亿瑞士法郎，比１９９８年剧增１２３％。
在新经济的背景之下，即使是在投资者和股票市场追捧高速增长的网络企业的狂热之后，布拉贝克和他领导下的雀巢公司依然保持异常冷静的态度。布拉贝克认为：雀巢公司所从事的食品与饮料行业使得这家公司成为一个比其他公司更为贴近消费者需求的公司，在这种具有特性的行业里，只有比竞争者更好地建立一种与消费者之间的彼此信任的关系才有可能获得成功。为此，布拉贝克为雀巢公司设定了一条核心经营原则：循序渐进地保持营业额和利润的持续稳定的增长，向股东展示公司价值长期最优化的魅力，而不是以产品或业务模式剧烈的变革来追逐短时期的高增长来迎合投资家们的偏好。为此，布拉贝克将自己的工作定位为：在坚持公司既有价值体系的大前提下，将持续发展的理念融入整个公司，全力使公司在各个方面都得到良好的发展。
布拉贝克深深地认识到，许多人都喜欢“龟缩”在金字塔形的组织内工作——在那里，每个人都知道自己在组织的什么阶层，领导层在哪里。然而，持续的发展并不会出现在这种环境里。为了将持续发展的动力引入略显暮气的雀巢公司，在接管公司的当天，布拉贝克就对执行董事会进行了大规模的人事调动。１０名董事不是被改换了工作内容，就是被劝退，新形成的执行管理层迅速投入到制定更合理的（持续）发展战略的工作中。
与此同时，布拉贝克大力号召那些充满勇气、敢于尝试新事物和新的工作方式、不断挑战自我、无法容忍自满情绪的员工和他一起大显身手，他鼓励那些更富有扩张性、富有强烈个人魅力的管理人员，不断寻找新的方法来为消费者服务。在布拉贝克的推动下，雀巢的经理们都变得像老虎一样威猛，充满自信和自我激励的热情，他们从公司内部获得了不断追求胜利的动力，这种动力将每个人都往前推。一旦这种动力已经在整个组织中形成并生效，它就像滚雪球一样，牵引着雀巢公司向布拉贝克所谓的持续的系统性的变革中迈进。为了验证持续发展的信息是否为公司全体员工所充分认识，布拉贝克会经常性地与各级员工开展非正式沟通，如在公共餐厅与员工共进午餐，这样，他可以通过与员工的交流，了解到员工是否得到他们所需的一切信息，对公司的发展方向有无自己的看法等真实资讯。
事实证明，布拉贝克的努力卓有成效。２０００年５月２５日，雀巢公司董事长穆克在洛桑雀巢股东大会上说，公司今年以来的经营业绩良好，营业额和利润均有增长。他说，２０００年３月，公司销售额增长了１１％，而产量则增长了３８％。这一良好的趋势在４月和５月份得到维持，雀巢也将继续在世界各地建立新的子公司。２００１年３月１日，雀巢公司在瑞士的韦维总部宣布，２０００年销售总额和纯利润双双创下最高记录：销售总额为８１４２２亿瑞士法郎（以１美元合１６８瑞士法郎计，约合４８６４５亿美元），比１９９９年增长９０％；纯利润达５７６３亿瑞郎，比１９９９年增长２２％。公司表示，２０００年一年在世界所有地区的销售均超过预定的目标，其中东欧、亚洲和拉美更看好（在俄罗斯和在中国的销售额均增长４０％）。雀巢公司在新世纪的经营活动继续看好。
一、一步一个脚印
在足球比赛中，守门员大脚一踢，足球就应声踢入对方的球网，这样的好事确实令人欣喜若狂，但这样的“一脚射中球门”的概率有多大呢？这样的奇迹在足球赛事中又出现过几次呢？不说你也知道。在企业界，大胆的构想、具有根本性的技术突破、足以引发市场革命的新产品、能改变全局的新商业模式等等，也同样使人热血沸腾。
但是，如同足球比赛一样，“一脚射中球门”在企业界不会天天出现，甚至十年内都难得一见，而且往往有一个循环的轨迹。以杜邦这样的公司来说，像凯夫拉尔强力纤维或铁弗龙等这样的重大突破也不过十年才可能出现一次。各大药厂的科技开发人员尽管纪律严谨、勤奋努力、全力以赴地进行新药品开发，可是像青霉素这样的超级新药也不会天天或年年问世。任何企业，无论它的规模有多大，技术开发能力有多强，也避免不了丰收与荒年的周期循�