持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施当中，３Ｍ公司还制定了相应的管理策略。比如，他们要求制定远大但要切合实际的目标。３Ｍ公司制定的目标数量并不多，其中几个与财务成本收益有关。然而，有一个目标是专门加大创新步伐的，每年销售额中至少有３０％来自于４年研制的产品（公司长期以来的目标是每年销售额中至少有２５％来自于前５年研制的产品，最近几年又前进了一步）。再比如，３Ｍ公司的管理人员必须要具备一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可能会固执己见。还有，在员工已经做好创新的思想准备之后，授权让他们开始工作，但创新主要还是靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司要及时给予他们必要的各个方面的帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
在执著追求产品创新的过程中，３Ｍ公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新评估。市场销售人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与制定开发整个市场营销战略。
总之，我们应该仔细研究３Ｍ公司永葆青春的秘诀。但是，我们不能简单地看到３Ｍ公司崇尚创新、促进创新、奖励创新，我们应该更深入地看到３Ｍ公司是如何对一系列有益于创新的活动进行管理、实施的。只有与公司各方面的管理（销售、生产、成本等）相协调，才能让创新成为我们成功的促进因素。
五、及早封杀失败的点子
在实施过程中，必须先期充分地考虑：万一点子的进展不符合预期的目标，怎么办？万一点子彻底地失败，是否有相应的应急方案？
１． 及时封杀
如果发现点子没有继续存在的价值：不可行、与公司发展方向不符、有更好的或更有前景的点子，就果断地封杀。
有的人对行不通的点子还犹豫不决，抱着“再等一等，再试一试”的心态。其实，对于行不通的点子，若不及早封杀，造成的后果比一般人想像中要严重得多。如果一个行不通的点子，由于受到某些人的权术操纵或只因为受到老板的青睐而能持续获得支援，那将是公司最大的悲哀。
没有价值的点子持续获得经费，将会伤害点子从构思到实施的整个流程。如果点子受到支持，是基于本身优点以及选择流程以外的标准，大家不免会问：“这样做的用意何在？”因此整个“构思—选择—培育—实施”的流程一定要客观公正。
２． 封杀失败点子的好处
在实施创新流程的第一个流程里，我们就强调了流程的公开和透明。对失败点子的封杀就显示了选择流程的公开、诚实与开诚布公的原则。其实，除了这一点之外，封杀失败的点子更能帮助公司更容易达到获利性成长的目的，主要原因有以下三个：
（１）腾出资源。封杀那些行不通的点子之后，用于它们的经费，现在可以挪到较看好的方案上，而相关人员也可把精力放在有赢利性的点子上。
（２）消除偏见。如果从一开始公司就在两个点子之间进行选择，并且犹豫不决时，公司里会围绕着它们形成两方，甚至有时双方的意见尖锐对立。在最后确定方案之前，支持Ａ案的员工，很自然会对Ｂ案怀抱偏见。如果公司决定Ａ案不可行，则大家就可以用持平的眼光来看Ｂ案，消除对Ｂ案的偏见。
（３）有助于判断。有些该封杀的方案幸运过关，有些该过关的方案却遭封杀，这两种错误都可能发生。通过对失败方案的封杀，检验选择程序的可靠性，有助于提升判断力，减少错误的发生。
通用公司这方面可是毫不留情。除了封杀没前途的新点子，通用也不断检验实施中的方案。它采用的是三阶段测试：是否符合公司策略？是否是公司擅长的领域？是否能赚钱？最差的方案会遭封杀，将腾出的经费，以及资源与人力转移到更有潜力、更有前途的点子上。
六、破除借口
很多企业营收成长缓慢甚至停滞，在寻找原因时，发现企业缺少创新。如果问他们为什么不进行创新，为什么不去寻找乃至实施新点子，他们总会找出很多的理由。我们发现所有的这些理由都站不住脚。为了企业的营收成长，我们必须破除这些借口。只要按照“构思——选择——培育 实施”的流程，就一定能够实现创新。
“我的产业相当成熟，而且投资组合陈旧，没有什么好创新的。”如果你遵行上述流程，就可以获得源源不绝的新点子。
“我们的点子不够充分。”如果你公司的状况是这样，可能有两个原因：一是内部环境无法诱发员工自愿提出新点子。他们认为这样做没有意义，甚至担心如果提出新看法未被采纳，反而会蒙受不利的影响。另外一个原因就是大家好高骛远，一心只想“一脚射中球门。”
“有什么用？如果我表示自己可以提出新产品或服务，他们只会砍掉我的预算。”如果高层经理人削减成功创新者的预算，那他们不宜再继续担任主管，应该让他们下台。
想出点子的人也一定是负责施行的人。虽然最初构思者有权利看着自己的点子开花结果，但他们通常缺乏将构想付诸实施的必要能力。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（5）
索尼公司：引导市场的楷模
由盛田昭夫在第二次世界大战之后参与创办的索尼公司，１９９８年的销售额达到５３１５７亿美元，居世界级大公司的第１６位，占日本第４位，成为新生力量之首。
索尼公司不仅在经营规模上已经处于世界顶尖水平，而且在技术创新上更是令世人刮目相看。他们往往以崭新的研究思路、独特的开发体制，以及其强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品。因此在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念深入人心；在国际上，人们将盛田昭夫称为“日本的爱迪生”。
索尼公司有一批在世界上风靡市场、独领风骚的产品，例如“随身听”、半导体式收音机、高清晰度电视机等。这些产品在世界市场上掀起了一轮轮消费热潮。也正因为如此，１９８８年，三家世界范围的独立调查公司联手进行了一项全球调查，得出“世界影响最大的十大品牌”中，“索尼”仅次于“可口可乐”名列第二位。
在美国《财富》杂志１９９８年１０月２６日公布的“世界明星企业排行榜”中，索尼公司列第九位。英国《金融时报》报道：在国际品牌咨询公司评估出的世界知名品牌价值排行榜中，“索尼”以１４２３１亿美元列第１８位；在该报１９９９年１１月３０日评选出来的“世界声望最佳公司”中，索尼公司仅次于丰田公司列亚洲地区第２位。
索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同创建于１９４６年５月。公司采用股份制，股本金仅１９５万日元，公司有２０名职员，是一个典型的小企业。
公司成立的时候正值日本战败不久，满目疮痍，百废待兴。当时日本大多数中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。他们首先研发了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。这两种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也十分麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收入的主要来源。这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司以后的崛起奠定了最初的基础。
索尼公司决不抄袭式的仿制和剽窃式的开发，而是瞄准同行们目前甚至以后都不易搞成的全新型产品。初闯商海，假如处处跟在别人的后面，找不到自己的路，或者自作聪明地抄袭别人的经营理念，那么这样的企业在激烈的市场竞争中是永远不会有立足之地的。
索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于研发自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，难以生产录音钢丝。虽然买不到符合录音机要求的磁性钢，但公司的领导层并没有放弃，他们敏锐地感觉到，随着现代生活节奏的不断加快和人民生活的进一步改善，人们对录音机的需求量会越来越大，其市场空间将会是非常广阔的。
正当公司的领导层一直思考如何突破原材料供应条件的限制，继续钢丝录音机开发的时候，一个偶然的机会却使他们改变了主意。一天，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会快速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。他便借了一台磁带录音机带回公司。
成功的创业者应当具备对发展机会的敏锐判断，一旦发现，就紧紧抓住，充分利用机会。美国著名学者彼得特说：“在企业中间，没有什么其他特点比重视行动、善于行动更重要了。”
井深大与盛田昭夫马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研发磁带录音机。然而，研制磁带录音机的道路并不平坦。首先，他们遇到了要花费５０万日元购买交流偏压录音技术专利问题，５０万日元在当时可是天文数字，但公司领导层意识到，要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。当他们解决了专利资金之后，辛辛苦苦生产出来的录音机在一段时间内却无人问津。因为那时大部分日本人的购买力还很低，他们收入的主要部分只能用来维持生活，一台售价１６万日元的录音机对大部分日本人而言是奢侈品，再加上东京通信工业公司在那时还是一个无名小公司，根本没有日立、东芝那些大企业的知名度，因此无人问津好像也是顺理成章的。而产品只有进入市场，到达消费者手中，才能实现价值增值，完成从生产资本到货币资本的转换。这种转换曾被马克思称为“惊险的一跳”。市场营销能否成功决定着公司的命运。
经过仔细分析和市场调查，公司认为，在短期内，１６万日元的录音机还不能进入普通家庭，应当把销售对象调整到那些有购买能力又需要录音机的单位。有了新的营销思路，销路马上就打开了。新闻社、商店、餐馆乃至司法部门和检察院都有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用日本学校普及视听教育的契机，成功地打进了教育领域。这样，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
１９５２年，盛田昭夫根据此前考察美国和欧洲市场得出的体会，想到要