主要的做法就是要能与组织内其他关键部分有效串联起来。例如，如果将业务人员所搜集的一手资料提供给上游营销人员（他们负责市场细分和目标顾客的瞄准）与产品开发人员，就能更敏锐地预测顾客使用与购买行为的转变，找出成长的新点子。让客户服务人员，尤其是处理顾客投诉的人员，与营业人员连结起来，向他们提供产品库存的信息，有助于提高服务质量，避免顾客流失与营业额的减少。
加强顾客服务可以同时提升成本生产力与市场占有率，从而达成营收的成长。此外，客户服务人员也能指出哪些顾客需要的产品与目前尚未满足顾客的服务。只要顾客满意，自然会一再光顾。
不过就算顾客不满意，只要各部门之间有适当的连结沟通，还是可以从中找出做贡献的机会。
达亚尼：只传播一个消息而已
达亚尼是一家年营业额为１２０亿美元的办公用品供应连锁店，几乎每家店面都设有影印与印刷中心，然而公司却发现，有相当比例的客户要印刷或影印时，并不会想到达亚尼。公司执行副总裁兼行政长约翰·马洪尼说：“顾客认知程度相当低。”而且这些顾客尽管从未利用过相关服务，却对达亚尼的品质抱持怀疑的态度。
马洪尼以他亲身的经验为例说：“有一次我太太和一位朋友以及朋友念大学的女儿在一起。朋友的女儿刚完成一篇重要的学期论文，要向班上同学报告。她必须制作好几份拷贝，所以就到城里的影印中心去，但是那家中心的负责人说时间赶不及。我太太就建议：‘你为什么不去附近的达亚尼商店？’她的朋友回答说：‘噢，这可不行。这么重要的事，我们得讲求品质。’在她的印象中，我们影印部门的水准大概类似超级市场中自助式影印。不过，她们最后还是去了达亚尼，而且对成果满意得不得了。”
把这样的消息传播出去——强调达亚尼的品质最好、服务快速、价格合理是该连锁店近期一直努力的工作，也收到较好的成效。初步的成果显示，由于顾客认知度提升，增加对影印及印刷中心的使用，使得每家商店年度总销售额增加了１％至３％。这意味着达尼亚每年的营收提高了２．４亿美元。
其实公司只不过将现有资产稍加有效利用，就发挥了可观的作用。
三、领导者的责任
公司的营收成长应该一步步地进行，所有员工、所有部门都可以参与进来。但其中有一个条件，就是领导者必须创造出一个适合的环境，让组织内的各部分能联结起来，共同参与创造成长的“一步步”方案。这也是领导的责任。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在每周六的例行会议中，出席的不是沃尔玛百货的最高主管，还包括分店经理以及财务、物流与营销等各职能部门的经理人。四小时会议的重点放在激发情绪与知性的能量，好让沃尔玛能不断跨出“一步”，尽管这“一步”有时很小，但就是凭借这众多的“一步”领先于同业。沃尔顿这种类型的领导者期盼每位员工都能以成长为念，不但提出成长的点子，也要参与成长的方案。因此，领导者的责任是鼓励部属多提建议，倾听员工的声音，把建议和声音化成一个个成长的点子。
当公司的规模愈来愈大时，其组织就会像政府机关一样，日渐趋于臃肿僵化。因此，在不知不觉中就会有些不成文的陋规陈习，形成严格的等级层次。这样就很难发挥个人的独立自主性，连带的也使公司无法再做进一步的发展。
下属的意见或许没有多大的价值，但其中一定也会有领导没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法跳出自己狭窄的见解范围。惟有把属下的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是领导的职责，也是使公司、企业发达的要素。
对于员工的提案，要有选择地吸收，这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的提案，公司再大，人才再多，若不让员工自由发表意见，不给员工自主工作的机会，公司就无法发展，也留不住人才。
那么，该怎样鼓励部属多提建议呢？
以借用智慧、充满感谢的心情倾听
为了让公司更好的发展，应建立提案制度。对员工们的意见，不能只是一味地“听听”而已，应该有“借用部属智慧”的制度及认识。
假如有这种“借用智慧”制度存在的话，部属们自然会为公司贡献智慧，对提案者表示感谢。假使为一个提案专门召开提案审查会，或是只为提案找出弱点或毛病的话，永远不可能有好的提案出现。不论什么样的提案，只要有人提出来就心存感谢的话，营运的方法也会大不相同，而其部属也都会乐意争相献智。
培养日常中的提案
有了这样的心情之后，假如一切都交给提案制度还是不能产生好提案。当然提案的本意就是改善日常工作中领导与员工之间的关系。通过这种关系实行员工的培育指导，若能使员工产生对领导的意见、质问、异议、疑问、改善提案的话，实际上就是最佳提案。而领导应该对员工的提案进行奖励。
要把提案制度当成补充手段
但是，并不是所有的领导都能虚心采纳员工的建议，有些妒贤忌能的领导会压制员工才能的发挥。在这种情形下，有必要通过公司制度加以强化。
即使领导对提案有促进的态度，也必须有一个对此提案有更正确评价、更有效活用的机构，而担任此工作的就可称为“提案制度”。也就是说奖励提案，再在现实中加以改变使其更为实用，也就是说让它通过“提案制度”的管道，达到互补作用的理想关系。
在日常生活中培养问题意识
一般的提案制度通常只会催促别人提案，但对于应该针对什么问题来提案没有具体的说明。结果反而使提案沦为一种表面工作。为了去除这种弊害，领导应该培养员工具有问题意识。但实际上因为各种“威胁”斩断了员工的意愿及创造性的例子相当多。
给予实际或研究的场所
某家生产公司在每一个制作所都设置一个创作室，里面放着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器或重新组合。因为如此，此公司内部的提案数量相当多，而且相当优异。
但是一般公司因为规定太多，如：不准碰机器、不准弄坏机器等，使员工自然而然地退缩，而失去对机器或工作的关心。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。
对不平、不满也要表示欢迎
不要使员工压抑任何不平或不满，对员工们任何不满必须加以重视，没准这些不平或不满中包含有对公司有益的事情，那岂不是很可惜，而且员工的不满一旦滋长，对公司的成长是不利的。
由员工疲倦的双眼及对工作的倦怠等各种身体语言中可以掌握到作业改善及注意安全性生产的重点。如果稍加注意，还可从厕所中无心的留言，掌握到以劳务管理为首要管理方法的改善要点。假如有这种态度，根本不用特意去提高士气，到处都可以找到改善方向的动力。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（3）
对提出来的意见要马上有所反应
例如：员工们若有“这部机器需要修理”、“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”的心理，一定是因为领导平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对领导来说是很重要的。
如果身为领导却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连员工的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音
１． ＣＥＯ的调查问卷
杰克·韦尔奇十分相信员工的集体智慧，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自１９９４年以来，每年４月份的每一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员说：
“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分，当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入以及管理层的自愧不如。”
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约３５００人。除此之外，另外７０００名专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是寄到员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家。因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每１００００份调查问卷中，８０％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运�