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１９９６年３月１１日，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线共同发布消息，双方达成一项协议，按照条款：Ｎａｖｉｇａｔｏｒ将成为美国在线的优先推荐其用户使用的浏览器，但却不排除美国在线还可以为用户提供其他种类的浏览器；美国在线将对其用户每次下载的Ｎａｖｉｇａｔｏｒ软件向Ｎｅｔｓｃａｐｅ支付１０美元。当天，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线的股票分别上涨１５％和１０％，市场分析人士一致认为，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线联手发动向微软反击战的冲锋号吹响了。
可是就在第二天，美国在线和微软宣布了一项新的协议以取代昨天刚刚和Ｎｅｔｓｃａｐｅ达成的协议。在新的协议中，ＩＥ将作为美国在线服务时“缺省”提供的浏览器，另外ＩＥ还将享受美国在线为其提供的排他性的销售渠道。作为回报，微软提供的ＩＥ将是免费的。此外，微软将在自己的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５里嵌入美国在线链接的图标，使每一个Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的用户都可以方便地链接到美国在线的在线服务网站上。此举一出，天下哗然。当天Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票大幅下跌，而美国在线和微软的股票双双上扬。
在接下来的竞争中，Ｎｅｔｓｃａｐｅ节节败退。尽管１９９８年３月，为推广Ｎａｖｉｇａｔｏｒ５０，它甚至采取了公开该程序源代码的手段试图挽回败局，但却无力回天。到１９９９年中期，ＩＥ在浏览器市场上的份额上升到７５％强，而Ｎａｖｉｇａｔｏｒ则占仅仅不到２５％。１９９８年１１月２４日，美国在线出价４２亿美元收购了Ｎｅｔｓｃａｐｅ，昔日的盟友成为了自己的东家。
４．“柔道策略”
单就股东获利多少而言，Ｎｅｔｓｃａｐｅ可能并不算是商业败笔，甚至可以说很成功。但是从企业发展战略来看，显然它丧失了一次成为网络时代霸主的宝贵时机。在竞争激烈的网络经济时代，Ｎｅｔｓｃａｐｅ想仅仅依靠自己的实力东山再起，胜算寥寥，这也是公司内部同意被美国在线兼并的主要原因。
事实上，无论是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或美国在线，尽管可能在某一方面它们有自己长处，但相较微软而言，都显得势单力薄。如何以小博大，以少胜多，不仅是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或是美国在线所要解决的问题，对于身处网络经济时代的广大中小企业也具有很强的现实意义。关于这个问题，哈佛大学的两位学者戴维德·岳费和米且尔·卡斯马罗的研究值得借鉴。
他们认为，避免与对手的正面冲突，在竞争中发挥自己的优势——灵活、专业（化），回避自身的劣势——资源不足、缺乏规模经济、范围经济，是中小企业战胜大企业的关键所在。并根据这一指导思想提出了所谓“柔道战略”。
具体而言，该战略包含三个原则：第一，避免与竞争对手正面冲突，快速迂回地进入非竞争领域；第二，保持柔性；第三，利用杠杆策略。针对不同的原则，他们具体还给出了应该做什么的和不应该做什么。（参见下表）
５． 成败得失
可以看出，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的早期成功正是贯彻“柔道策略”的结果。面对竞争激烈的浏览器市场，他们没有与那些有实力开发网络综合软件的软件商直接竞争，而是另辟蹊径，集中开发浏览器，并采取新颖的网上下载的形式分销产品，快速且低成本地实现了产品的快速渗透，实现了早期浏览器市场的领导地位。但是在受到“巨人”微软的攻击时，却执著于自己现有的市场地位和领先的技术，放弃了它一贯坚持的“柔道策略”。Ｎｅｔｓｃａｐｅ的教训至少包括以下几个方面：
（１）耗费巨资与微软硬碰硬
在竞争之初，Ｎｅｔｓｃａｐｅ曾试图开发、推广一种与微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不相兼容的在线服务平台，并为此花费不菲，但由于微软的地位实在难以动摇，最终还是于１９９６年１０月份宣布修改自己的技术以与Ｗｉｎｄｏｗｓ相兼容。正如公司的一名原高层经理回忆的那样，整个公司当时有一种与微软斗到底的偏执气氛。公司上下精诚团结固然是好事，但不能盲目自大，骄傲自大往往是失败之始。
（２）与美国在线失之交臂
新兴的互联网行业是个互补性很强的行业，如果将浏览器比作汽车，ＡＯＬ等在线服务商就好比是提供公路的基础设施营运商。作为超级大公司，微软显然有实力去将二者加以整合，不仅向消费者提供汽车（ＩＥ浏览器），还提供公路和公路上的所有服务，而且完全可以通过交叉贴补的形式，免费提供汽车，间接从使用公路和公路服务中收费。但作为小而专的Ｎｅｔｓｃａｐｅ则不可能采取类似的模式，而是应该充分利用微软由于产业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，Ｎｅｔｓｃａｐｅ耗费了巨资开发自身的在线服务系统，而且不愿意让更有此方面管理经验盟友参与管理，只身迎战微软，失败在所难免。
（３）对待盟友态度暧昧、反应迟缓
在严重缺乏竞争资源的情况下，Ｎｅｔｓｃａｐｅ不是选择以开放的姿态与其他竞争对手结成战略联盟，充分借助外部资源来克敌制胜，而是对此漫不经心，仅仅关注短期利益，缺乏战略眼光，也缺乏对盟友和竞争对手微软的信息的及时掌握，以致不能做出迅速反应（一个证据就是对美国在线和微软的结盟到公布当天才知晓），导致潜在的盟友背弃自己，转而和自己的敌人（微软）结为联盟，这就使得自己的实力大大削弱，为将来的失败埋下了祸根。
关于这场战争中微软的竞争策略，很多人认为，捆绑销售是微软在浏览器大战中获胜的关键，因此判定微软的行为有所谓滥用垄断势力，存在垄断的嫌疑。可是微软早期的ＩＥ也同样是捆绑在其操作系统上发售的，却并没有得到好的市场效果。业界人士认为，真正成就微软浏览器霸业的恰恰是美国在线（当然还有后来加入的几家在线服务公司），具有讽刺意味的是，美国在线在起诉微软垄断案件时也是主角之一。事实上，微软的“垄断”地位是以ＭＳＮ发展减缓、对手美国在线迅速发展为代价的。
五、自己的部门能做什么
企业的每一部门或个人都应该为营收成长努力做出自己的贡献，如同足球比赛中的队员，为进球踢出自己的“一脚”。销售、营销与产品开发人员自然不在话下，连你认为最不可能成为营收成长来源的部门也包括在内，如财务、营运（制造）、客服、物流等等。下面列出能对营收有助益的部门或领域，仅是列举一些而已，算不上完整，主要的用意是抛砖引玉，激发大家的思考。
如果你是公司的部门负责人，你问一问自己，如何在自己的部门内踢出“第一脚、第二脚”？在以下方面，自己是如何行动的？
１． 业务人员。公司业务人员是否将重点放在“找出公司能为顾客做些什么？业务人员是否瞄准最有潜力的顾客？要卖的产品是否太多？责任区是否过大或过小？如果业务人员原是依地理区划分，是否应改按顾客消费类别重新配置？”这些问题上。
２． 协助顾客成长。公司业务人员是否了解顾客的决策流程与社会网络？公司是否研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助他们的业务成长？组织内部是否相互连结（如产品开发人员知道营销人员对顾客的观察心得），以期能与顾客分享相关的策略推动讯息，并协力制定联合行销计划，提升双方的营收？如果顾客规模够大，你是否派驻一位业务人员？这位派驻人员对顾客的动态是否了如指掌，知道顾客的压力在哪里，而且能从中找出公司的机会所在？如果能做到这种地步，顾客成长时，你也会成长。
３． 对顾客需求进行细分。你是否具备正确的细分顾客需求技巧，能将产品赋予新意、加以延伸或重新定位？你是否运用细分技巧更进一步再细分，以期为现有产品找到新顾客？
４． 定价。你的价格结构是否反映你提供给顾客价值的高低？是否能经由有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善？
５． 将事业定位并在必要时重新定位。你在市场中所处的位置是否易遭新加入者取代，是否易受新科技的威胁，如无线电话取代有线电话的市场？是否易受总体经济因素的影响，如汇率的波动？
６． 下游行销。你如何运用品牌、广告与促销来提升营收并改变外界对产品的观感？你的广告是否能改变顾客的既定看法，让他们理解品牌的真正内涵？
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（5）
７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？
８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？
９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？
１０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？
１１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避�