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以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。
重视人才发展
当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。
柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”（EDPP，EmployeeDevelopmentPlanningProcess）。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，
公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。
在柯达，coach是一个非常时髦的一个词汇，即“教练”。柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工，这也是一种融合在日常工作之中的培训，是柯达重视人才发展的重要方法之一。公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人，员工在工作与生活上都可以与之沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。
柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换，而在柯达的六大业务部门间也经常进行工作的轮换，让员工做不同职能部门的工作，会对柯达的发展战略与业务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。
表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部别开展工作的机会，从中国大陆到新加坡、香港或台湾，到亚太区其他国家，到美国纽约罗彻斯特总部。通过这种岗位的提升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。
沟通顺畅
柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与及时，公司会及时把握员工的想法，为员工在公司的发展创造一切的条件，排除工作中的困难。员工在工作中，除了通过很多在职的培训与学习机会提高自己，还可以向自己的上司、同事甚至下属学到东西。健全的沟通渠道为沟通的顺畅创造了条件。
长期承诺
柯达在中国的发展有着长期的承诺，1998年投资12。6亿美元整合全中国的感光行业就是最有力的证明。柯达致力于成为“中国的柯达”，而不是“柯达中国”。这给了众多人才以信心与吸引力。
福利无忧
在员工待遇上，柯达广泛实施了诸如辅助养老保险等措施，也成为吸引员工留下的原因之一。在柯达，公司为员工的小孩都购买了医疗保险，保障员工小孩的健康无忧。
博大胸怀
员工离开公司前，所在的业务部门会为其举行温馨的欢送会，让员工感触良深。柯达也热烈欢迎离开柯达的员工再次回到柯达大家庭中来，这样的例子也不少，那些重新回到柯达的员工，忠诚度会更高，公司对待他们也不会有任何成见，也会更加珍惜他们。
仁义无边，人性无价
这是一支彻头彻尾的仁义之师，仁义构成柯达文化的基因，包容性铸就骨架，人性是细胞核，价值观是其奔腾不息的血液与灵魂。李红霞介绍了另一个例子。有一名女员工曾经被派到美国的柯达总部工作3个月，她的小孩在中国生活会不很方便，公司便允许她带着自己的儿子到美国，并协助她安排好在美国上学、生活，允许她先接送小孩上学，再来公司上班。这种人性化的事情每天都在柯达发生，充分体现了柯达对员工的关怀。
每天，在柯达公司，无论是纽约总部罗彻斯特，还是中国、新加坡、澳大利亚……充满人性化的小故事在公司中屡见不鲜。管中窥豹，可见一斑，柯达的包容性，柯达的人性化，柯达对人才的尊重、对每一名员工职业生涯的关注，使仁义之师变成一支“稳固之师”！
本篇：2。5柯达如何建立员工忠诚
2。5。1 案例：李红霞…在柯达价值观中成长
1997年1月，李红霞加入柯达公司，做柯达影像器材上海有限公司的人力资源经理。这是1996年7月柯达收购的一家公司，人力资源体系还不健全，当时人力资源部只有一名从总经理办公室调过来的员工负责培训，李红霞与同事从一点一滴做起，筹建起了工厂的人力资源管理体系，让它符合柯达的文化与价值观，真正变成一家柯达公司。在这里，李红霞度过了她在柯达的头2年，公司员工从她来时的198人，到她调离时已经增加为398人。
李红霞杰出的人力资源管理才能显现出来，马上被柯达赋予更大的责任。1999年2月，李红霞被调到上海浦东，负责分别拥有1200名、600名员工的柯达电镀板厂、照相机厂两家柯达工厂的人力资源工作。李红霞带领一支由8人组成的人力资源团队肩负着这两家工厂1800人的人力资源工作。
同一年，为了将李红霞培养成杰出的本土管理人才，柯达派李红霞到著名的中欧国际工商学院攻读EMBA。用李红霞的话说，这是她最辛苦的2年，但也是她收获最大的2年，无论是通过中欧的学习提高自我，还是通过难得的工作机会上挑战自己。让李红霞突破了以前仅仅从人力资源的角度看待人力资源工作，而把眼光看得更全面，从战略发展、业务、市场等众多方面来认识人力资源的作用。
在此期间，为了适应柯达全球业务的需要，增强柯达在影像领域的细分优势与竞争力，柯达的电镀板厂被转卖给新加坡的一家公司，包括1200名员工在内以及照相机厂的部分业务。那段时间，李红霞既要负责日常的人力资源工作，又要去中欧读书，还要处理工厂转让的繁重事务，每天只能睡3…4个小时。有一个星期，她持续发高烧不止，舌头都起了水疱，根本没法吃东西，只能喝一些冷粥。尽管老板让她去休息，但李红霞还是坚持下来，许多事情都得她亲自去做。她几乎参加了每一场与新加坡方的谈判，亲自与电镀厂员工进行频繁的交流与沟通。激情与信念支配着李红霞去战胜了所有挑战。意外的锻炼机会给了李红霞激情，压力让她更坚强，挑战让她更干练，进入柯达短短几年，李红霞已经成长为一株夺目的“钢木兰”。
宋·欧阳修《详定贡举条状》：“取士之方，必求其实；用人之术，当尽其材。”选取人才的方法，一定要讲求实际才学；用人的方法，应当使人发挥出全部才能。
2000年1月开始，李红霞同时负责柯达3家工厂的人力资源工作。柯达电镀板厂转卖之后，柯达在厦门筹建了柯达厦门分公司，主要制造柯达一次性相机。这是一家崭新的公司，公司主要经理的招聘、人力资源管理体系的建立、各种资源的整合，又倾注了李红霞的心血。2000年11月，李红霞成为柯达中国设备制造公司的人力资源负责人，包括厦门的1家工厂与上海2家工厂。
2001年7月，李红霞又被调任柯达中国销售市场与行政人力资源总监。这与她负责4年柯达工厂人力资源工作有所不同，工厂的员工毕竟是定点的，容易沟通。而在市场与销售业务领域，横跨柯达民用、商业、医疗等若干个业务部门；区域上，柯达在中国设有26个办事处。如何及时了解业务部门的用人需求，如何管理巨大的市场网络，加上市场销售部门的员工远比工厂员工的思想活跃，如何及时了解他们的想法，这给李红霞带来了新的挑战，也为李红霞带来了新的职业发展的机会。李红霞主动与柯达业务部门进行有效的沟通，参加各部门的活动与会议，了解各部门业务的特点、市场的发展趋势、对人力资源的需求、经营目标等信息，她同时也及时把公司的人力资源政策与业务部门、办事处沟通。很快，李红霞便工作得有声有色。
2003年2月开始，李红霞兼任柯达商业影像部门大亚太区的人力资源合作伙伴，开始了李红霞国际化的道路。她开始为商业影像部门澳大利亚、新加坡、香港、台湾公司的总经理提供人力资源的服务。
李红霞说，她把柯达给的每一次机会都看作对自己的挑战，珍惜机会，并战胜挑战。工程师出身的李红霞转行人力资源是一个偶然，却成为她的最爱。在以绩效文化为基础的柯达公司，李红霞对事业的激情支配着她在柯达的事业，用激情来主动管理自己的职业生涯发展。在柯达的职业生涯中，她会从容迎接工作中的每一个挑战。李红霞说，这不仅仅是她的感受，也是柯达价值观与用人文化的体现，希望每一名员工能够主动迎接挑战。人无完人，每一个挑战都有失败的可能。柯达的核心价值观提出要“自强不息”，鼓励员工敢于战胜挑战，否则连尝试的机会都会失去。
在柯达的从事人力资源工作让李红霞变得更加成熟与坚强，李红霞无法忘记，当因为柯达业务发展需要而不得不做出裁员决定时她的感受。在她从事人力资源工作的职业生涯中，第一次要做出这样无奈的决定。她曾经面试过的员工中，许多都被她勾勒的事业蓝图所感染过，而如今却要亲口告诉他们坏消息，无论是从公司，还是个人角度，都让李红霞非常痛苦。当时无论是人力资源部的老板，还是公司总经理，在工作上、精神上都给了李红霞很大的鼓励。她也从中认识到，裁员也是人力资源工作的一部分。老板的三个字给了李红霞很大的启示，做人力资源工作，最重要的就是：法、理、情。要合法、合理、合情，直到今天，李红霞一直把这三个字作为她工作的依据与准则。
工作中的心得更让李红霞受益非浅，柯达是一家完全尊重个人的公司，在柯达的工作经历让李红霞认识到，她不仅仅要按照法、理、情去做事，更肩负着在柯达中国公司内将东西方文化相融合的责任。柯达在中国有着长期承诺，应该让他们了解更多的中国文化与中国员工、法规；中国员工也应该尊重许多公司的价值观与文化，而不应一概否定。
谈起自己在柯达的成长感悟与柯达的用人之道，李红霞有许多感慨。柯达给了她发展与成功的机会。在柯达公司，只要有发展机会，柯达会毫不犹豫的给有潜力的员工。鼓励员工发挥自己的潜力，柯达各个级别的管理者，都会非常关心员工的职业生涯发展，会经常与员工进行职业发展的沟通与交流。作为一家以绩效文化为基础的公司，柯达会尊重每一名员工的想法，鼓励他们敢于迎接挑战，实现目标。而所有的这一切，都