*创新和变革管理
*经营战略
*领先的财务和股东价值
*顾客和市场分析
*经济和电子商务挑战
*其它
S2——领导力课程（SiemensLeadershipProgram）
目标群体（TargetGroups）：
西门子领导力课程（S2）针对那些对西门子全球业务具有影响力的总经理而设置，例如，业务集团的总经理，对业务运作结果负全责的人员或相当的职位，责任范围应不仅局限于单一职能。S2教程的目标是将企业家能力进一步拓展并提高到高级领导能力。
重点目标（FocusObjectives）：
领导层和创新（LeadershipandInnovation）。
内容概括（ContentsOverview）：
*全球化
*电子商务和新经济
*领导力和回馈
*企业文化和管理
*组织战略和变革
*地方化经营和文化差异管理
*其它
S1——西门子高级管理人员课程（SiemensExecutiveProgram）。
目标群体（TargetGroups）：
西门子管理人员课程（S1）针对公司中关键职位的高级管理人员，或有潜力成为高级管理人员的员工。
重点目标（FocusObjectives）：
人力和战略（PeopleandStrategy）。
内容概括（ContentsOverview）：
*人力与战略进程的结合
*全球新经济的理解
*电子商务的含义
*在新组织中的领导
*其它
各地区可根据当地经济形式的特殊要求适当调整的培训内容。培训以研讨会、远程教学、多媒体教学及实际项目等多种形式进行，每级教程的周期为10个月。该培训着重在管理职能，如财会、金融、市场营销、发展战略、组织机构和人力资源等方面更进一步地提高和发展学员的管理能力。
位于北京的西门子（中国）管理学院负责中国以及部分亚洲国家的S4和S5的课程设计和执行。
本篇：6。3。1西门子管理培训教程（ManagementLearningPrograms）
6。3 西门子管理学院
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，位于全球各地的西门子管理学院旨在提高全球员工的管理水平，为在当地的业务拓展和长期发展提供坚实的人力保障。
西门子管理学院的使命是——“推进学习，提升个人、团队及组织的绩效。”
西门子管理学院（SMI）所承担的正是这一使命。西门子管理学院是商业学院，却又有所不同：适应变化，不只是学习，而且是学习的速度决定成功。传统的学习方法已经过于缓慢。西门子管理学院采用全新的学习方式，通过相对实用的培训，最大程度地提高了员工、客户及所有潜在客户的商业影响力。
为了适应瞬息万变的商业环境，跟上日新月异的技术发展，西门子管理学院为员工提供全面的再培训计划，包括高级商务培训、团队及交流培训、市场和销售培训等。
就像一个学习引擎，西门子把最新的领导理念和最新的领导行为相结合，以思维鼓舞行动，把知识转化为行为，用理论提升实效。
西门子管理学院利用公司遍布全球的资源，采取最新的学习方式及内容来实现这一目标。西门子管理学院在西门子的人力资源发展战略中发挥着重要作用。
比如在中国，对高素质的本地专家和技艺娴熟的员工的要求尤为迫切。迄今为止，西门子公司在中国各地已成立了50多家合资或独资企业，拥有员工2万多人。为了配合公司在华的业务发展，使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育，西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。
西门子管理学院的培训涵盖高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务教育等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力、加速管理人员本土化、并在不同的领域培养员工的各种能力。成立几年来，西门子管理学院以其高品质的培训课程已经赢得了公司及各级员工的信任和赞誉。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目，为员工未来的发展做准备。
毫不夸张地说，西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。
本篇：6。3西门子管理学院
6。4 西门子人才素质模式
西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聘、员工发展等众多环节。西门子的人才素质模式包括3大部分内容，分别是知识、经验、能力三大领域。
知识
根据不同岗位的要求，人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。
*技术知识
*业务流程知识
*商务知识
*市场知识
作为全球技术与服务领域的领头羊，西门子要求员工具备相应的技术知识，这是适应电子、光电技术竞争的基础；同时，作为出色的西门子人，还必须了解业务的整个流程；而要赢得全球激烈的市场竞争，还必须具备基本的市场与商务知识。
经验
西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验：
*专业经验
*项目管理经验
*领导经验
*跨文化的经验。
作为全球电子、电气领域的主要供应商，西门子在全球近200个国家与地区实施项目，雇佣员工，因此，西门子在重视4方面经验的基础上，更为强调员工的项目管理经验与跨文化经验。
能力
西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分，因为知识可以通过学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则不同。西门子人才素质模式中的“能力”层面包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4方面的能力。
推动事情的能力（Drive）
*主动（Initiative）
*结果定向（ResultsOrientation）
*创造力（Creativity）
*变化定向（ChangeOrientation）
*决策（DecisionMaking）
专注于事情的能力（Focus）
*学习能力（AbilitytoLearn）
*分析能力（Abilitytoanalyze）
*战略定位（StrategicOrientation）
*组织与质量（OrganizingandQuality）
*定位（Orientation）
制造影响的能力（Impact）
*果断、坚毅的能力（Assertiveness），要能够坚持自己的观点。
*沟通能力（CommunicationSkills），能否把自己的观点传递给其他人。
*网群工作能力（NetworkingSkills），能否建立工作网络。
*以客户为导向的能力（CustomerFocus），要具备影响客户的能力。
领导下属或团队协作的能力（Guide）
*激励与鼓舞（MotivationandInspiration）
*教练与辅导（CoachingandMentoring）
*团队协作技巧（TeamSkills）
*对不同事物的感知和把握能力（SintationalSensitivity）
西门子综合员工发展计划
西门子在全球实施一项“综合员工发展计划（CPD，ComprehensivePersonnelDevelopment）”，西门子用人、发展人、留住人等都通过综合员工发展计划进行，是西门子用人体系的最核心的内容。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。
“综合员工发展计划”包括两个部分：
*CPD圆桌会议
*对话（CPDDialogue）。
西门子的综合员工计划的两个流程几乎把人力资源工作中的绝大部分的工作都完成了，假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职三大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的所有其他三大环节问题。当与员工进行发展潜力探讨告诉其有发展潜力时，就对员工起到了激励作用。业绩考评、工资调整、发展措施等四部分。
在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪儿，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施。
预对话通过对员工自己想法的了解，为圆桌会议上为讨论员工发展问题，制定发展措施提供了最客观的依据，而避免了仅仅由经理与人事部去决定员工的发展。预对话成为圆桌会议做出决定的基础，对经理与人事部做出决定起着非常重要的指导作用。
多士成大业，群贤济弘绩。
——晋·卢谌《答魏子悌》
广泛任用有识之士，便可建立宏伟大业；依靠众多贤能之士，才能取得伟大成就。
这是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最具特色的方法，把涉及到员工发展的所有问题都集中在圆桌会议与对话两个环节上予以集中在一起讨论和解决，而避免了像许多公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分成不同的时间操作，非常有效率。
西门子力求使员工发展计划简单化，认为员工无非关心工资与福利、发展前途等几方面。
CPD圆桌会议
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“圆桌会议”讨论的内容包括：
*员工发展潜力评估（Potential）；
*员工去年的业绩（Performance）；
*员工的工资问题，如何调整薪酬；
*制定针对员工的具体发展措施
员工发展潜力评估
CPD圆桌会议讨论的第一项内容就是对每一位员工的发展潜力进行评估。这像一个“人才大盘点”，判断所有员工的发展潜力，根据其发展潜力将每一名员工都按照5个级别、5种类别、21个发展方向进行分析。
包括一、二、三、四�
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