用人大师- 第9节

　1。5。1　GE的人力资源评估

　　　　C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

　　　　阶段A——公司3年的业务规划

　　　　阶段B——公司第二年的业务发展规划

　　　　阶段C——公司人力资源的评估和发展体系

　　　　阶段D——遵纪守法与诚信

　　　　每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。

　　　　GE通过360度的员工测评系统全方位地衡量员工的业绩。评估者包括员工的上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他（她）做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。

　　　　《周礼》：“考其行行，察其道义。”

　　　　通过C阶段人力资源评估过程，对每一名员工的表现进行公平的总结，对GE每一级别的员工的业绩进行客观、公平地评估。将员工的业绩进行排列、分析，看谁表现最优秀，谁的表现不佳，根据业绩将员工分为20％、79％、10％三部分，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。

　　　　20％的那部分员工是GE的“模范”，是公认表现最优秀的“明星员工”。GE通过科学的评估发现优秀的人才，分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训与工作获得相应的能力，达到他们的职业生涯目标。为他们提供如课堂培训、网上培训等机会，更主要的是通过为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长。在工作中，公司还会为优秀员工提供“导师”，安排资深员工帮带他们，向他们传授经验，带他们快速成长起来。

　　　　通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。

　　　　本篇：1。5。1GE的人力资源评估

　1。5。2　GE对价值观与业绩的取舍

　　　　GE还通过“价值观…业绩”图来评估与描述不同的员工。在评估员工时，会根据其价值观与业绩情况做出判断，充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这里分几种情况。应该讲，这种评估，非常形象而准确地阐述了GE对价值观与业绩的重视以及它们之间的正确关系。

　　　　第一种，能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”。GE对这一类员工的评估很容易，这些人会得到培训与提升。

　　　　第二种，这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工第二次甚至是第三次机会，希望他们能够改善业绩状况。

　　　　《左传·昭公元年》：“能信不为人下。”能守信用的人就不会居于人下。《韩非子·说林上》也道：“巧诈不如拙诚。”意谓智巧而伪诈不如笨拙而诚实。

　　　　第三种，既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。对这部分员工，GE会毫不留情，会直接让他（她）马上卷铺盖卷走人。

　　　　第四种，这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。管理这部分员工很有挑战性。杰夫？伊梅尔特认为，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，应该要把这些员工开除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，会使GE甚至GE的合作伙伴受损。

　　　　杰克·韦尔奇曾经亲自解雇过许多这样的员工。曾经有一位经理不相信GE开展的“群策群力”计划；根本不明白“无边界”的涵义，结果他被解雇了；那些不能“建立”强有力的团队、不能“激励”团队、不能领会“全球化”理念，以及众多在认同GE价值观上含含糊糊的人，都被他果断地“炒了鱿鱼”！

　　　　汉·王符《潜夫论·忠责》：“德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。”

　　　　司马光：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”

　　　　诚信与业绩的取舍，正是德与才的较量。当二者旗鼓相当，德才兼备，表明此人可重用；当才屈于德之下风，德高而才平，其会得到机会；但若才虽高，德却寡，他（她）机会已经不多了；无德无才者，自然不会给其混日子的机会。

　　　　在评估员工业绩的同时，GE也对员工的升迁与发展前景进行充分的评估，评估员工未来的工作、能力和业绩，这也是为什么GE在招聘时会注重人才的未来发展潜能。GE的这一评估通过网上的评估系统实现，这一系统每年会对全球10万多名员工与管理人员进行跟踪记录，发现和发展人才。

　　　　作为一个无边界的公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。

　　　　——杰克·韦尔奇《杰克·韦尔奇自传》

　　　　本篇：1。5。2GE对价值观与业绩的取舍

　1。5。3　GE的激励机制

　　　　《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用（舍弃）。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。

　　　　GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准（但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！）。

　　　　GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。

　　　　评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。

　　　　事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。

　　　　本篇：1。5。3GE的激励机制

　1。5。4　GE的激励手段

　　　　吴兢《贞观政要·择官》：“赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。”

　　　　“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资、大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛……”这是杰克·韦尔奇卸任前对GE人的肺腑之声。

　　　　在GE，物质的奖励，职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用，激励着GE员工取得更大的成功。

　　　　工资增涨计划

　　　　GE为员工提供有竞争力的薪酬，但并不认为这是主要的激励方式。根据员工的业绩确定A、B、C三级，员工的工资增涨都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增涨的周期和工资的涨幅。

　　　　A部分的人，工资增涨的幅度高，周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的10…11个月就可以加薪。

　　　　股票与期权

　　　　对表现特别突出的员工，奖励给GE的股票与期权，这也是一种行之有效的激励方式，只有表现非常突出的员工才能得到这种奖励。

　　　　灵活的物质激励

　　　　在日常工作中，还有一些很小，但却富有人性化的奖励。比如，奖励500元钱给某位员工，让他与他的家人共享晚餐，共同度过一个愉快的晚上，以感谢员工家属对GE员工的支持。

　　　　每个部门内部这种奖励非常灵活，经理可以随时为部门内表现优秀的员工颁发这种奖励。让员工体会到：只要业绩表现突出，肯定会被公司注目，被激励。这就是GE的核心价值观之一：注重业绩。

　　　　职位晋升

　　　　晋升表现突出的员工，让他们承担更大的责任，肯定是一种必不可少的有效的激励手段。在GE全球13大业务集团，有着大量的充满诱惑与挑战的机会，激励着员工去为之奋斗。

　　　　海外工作机会

　　　　有时，对于有潜力的员工，公司会安排他们到美国总部或海外其他GE公司工作一段时间，这种海外工作机会同样被视为一种非常有效的激励方式。不但是绝佳的培训计划，更是一种荣誉，虽然GE的经营是全球化的，奉行培养国际化的人才，但并不是每一个人都能够被派往海外工作。

　　　　给员工荣誉

　　　　GE同样不会吝啬给员工荣誉，精神上的嘉奖有时所起的作用甚至更大。这种例子有很多，如：

　　　　*2003年初，GE副总裁、GE塑料集团亚太区总裁温凯伟因在推广全球化举措中的杰出表现荣获董事长颁发的“杰出领导奖”，GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在美国佛罗里达博卡举行的“GE全球领导大会”上亲自颁奖。温凯伟是非洲裔人，同时也是GE“非裔美国人论坛”（AAF）的领导人——而这正是GE全球化、多元化的体现。

　　　　*GE职业女性协会（GEWN）中国地区创始人与负责人、GE中国人力资源总监王晓军，因她在很短的时间内成功建立并发展了GEWN中国地区分会，为这一事业做出了杰出贡献，在纽约举行的GEWN峰会上获得了GEWN“杰出领导奖”。

　　　　*团队奖：如，为表彰GE工业系统集团亚太区团队在扩展亚太区业务的杰出表现，GE工业系统集团总部CEO将“全球化举措”的奖励颁发给了GE工业系统集团亚太区团队。

　　　　*爱迪生奖：这是针对GE科学家等研究人员设立的奖项，旨在奖励那些为GE的科技创新与发表做出最佳贡献的研究