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■ 零极端。决策者的目标既不符合实际的特定需求，也不符合公司任何其他有意义的需要。假想格林—杰夫公司的领导人错误地认为另外一家公司将会上市一种对他们的旗舰产品形成巨大竞争的产品，因此他们决定和第三家公司联盟。决策达到了决策者保护旗舰产品的目的，减小了它所受的竞争产品的压力，但是竞争产品——而由此产生的采取保护的需要——实际上从来就不存在。这个决策是毫无意义的。
■ 正极端。不管需求是否是决策者的目标，决策最终满足了公司的重要需求。也许完全出于偶然，决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。一个地区电讯设施承包人雇用一名技术上不成熟的年轻女性作为总部秘书的案例，正说明了这种情况。她很好地完成了工作。而且更值得注意的是她学会了公司内外的业务并且与客户和供应商都建立了良好而稳定的关系。当公司该部门经理辞职并给公司留下严重的空缺时，她正好可以取代他的位置，尽管她没有正式的文凭。
结果标准。典型的情况是一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益，这些决策有的是关于决策者的决策目标的，但是大部分通常都不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的或者是消极的。因此：
根据结果标准，如果受益人对于决策的结果很满意的话，那么这个决策就是有效的决策。
这一标准在人事决策中显得尤其重要。考虑一下雇用一名助理的决策。即使这名助理满足职位描述的所有要求，他自身作为真实生活的个人，无论好坏，也会带有许多个人的特点。他做的与工作相关的事情可能会让你高兴，也可能会让你气恼。他的个人习惯及嗜好也是如此，结果通常是使你高兴或者不高兴。 重要方案标准。假设你刚刚和德国舒尔茨公司（Ｓｃｈｕｌｚ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）谈妥了一项复杂的供应合同，从单价到发货日期，再到将来的特权，有关各种细节的条款都已经制定好了。这项合同达到了公司在谈判中设定的每一个目标，它甚至提供了许多额外的好处，阻止了许多可能问题的发生。可以理解，你对这笔买卖十分满意。一天以后，你得知你可以和戴维斯生产公司Ｄａｖｉｓ Ｐｒｏｄｕｃｔｓ签订几乎完全相同的合同，不同的是他们将为每个单位提供１０％的优惠，你在意吗？你当然在意。你再也不会兴高采烈，尽管事实上你和舒尔茨的买卖和昨天一样好。这种情形为以下的解释提供了一个很好的例子：
考虑到重要方案标准，如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。
过程费用标准。假设决策Ａ和决策Ｂ产生相同的结果，但是决策Ａ运用的资源较少，那么我知道每位经理都会说决策Ａ是比较好的决策。这说明了以下的思想：
考虑到过程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间，以及决策者承受危机的能力等，那么这项决策就是有效的决策。
假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备，最后决定关闭它。如果其他的条件都相同，那么这个决策就比在周三下午花２个小时的会议得到的相同的决策要差。
你应该了解决策过程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。对我们大多数人来说，吃饭时一瓶酒花２００美元都有些过于昂贵。也就是说该例中的决策实施费用是可观的，正因为这个原因，你仅需要一小会儿的思考就可以否定这个选择，这意味着决策过程费用几乎为零。然而一些宴会（也许是品酒会）可能同样会很快做出相反的决策，决策过程费用同样可以忽略，决策实施的费用却达到了２００美元。
许多人很难理解决策过程费用和决策实施费用的区别。这一区别对于决策管理目标来说至关重要，所以一定要清楚地理解。
决策过程的质量
理解有效决策的特征是很有用的，但就制定有效决策来说，这还是不够的。作为一名决策管理者，你主要关注的问题应该是公司内人们制定决策过程的质量。你可以通过影响这一过程（比如审核求职者的程序）来改善公司的决策制定。那么应该如何定义决策过程中的质量呢？简单的定义如下：
可以形成有效决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策）的决策过程就是一个好的决策过程。
生产控制过程中的理念与此相同。假设过程Ａ生产出来的每１ ０００个轮胎中有９６０个合格品，而过程Ｂ生产的每１ ０００个轮胎中有９８０个合格品，每个人都认为过程Ｂ更好一些。推广到决策问题上，你会发现上述定义仅是对好的过程的一个概括、模糊的解释。在随后的一章我们将会详细叙述这一点。
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则决策质量（2）
■ 决策者素质
作为决策管理者，你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你为一个非常重要的项目推荐一个负责人，并且强调：“一定要选一个好的决策者。”你会推荐特里沙还是达芙妮？决策者实际上是决策过程的人性化化身，应该同样具备这些基本的素质：
如果决策者可以制定有效的决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策），那么这个决策者就是优秀的决策者。
那么只有当特里沙的决策比达芙妮的决策更有效或者至少和达芙妮的一样时，你才会指派特里沙负责公司的项目。
■ 质量评估的挑战
为质量确定一个很好的概念是必不可少的。但是在一定条件下你仍然需要评估质量的方法。尽管收集信息单调乏味而且困难，评估某一特定决策的有效性仍然相当重要。假设你需要评估一下公司收购另一家公司决策的有效性，你将会回顾一下公司的收购目标（也许包括生产能力达到一定的水平），然后再看实际上收购是否达到了这些目标，接着你将会对需求、结果、重要选项及过程费用等标准做出判断。假设某人做了一项无效的决策，比如，这项决策使公司蒙受了巨大的损失，许多经理都会惩罚甚至开除这个人。但是也有一些人不会采取这样的制裁，他们认为这样的制裁是不公平的，因为机会在决策过程中往往起着很大的作用。这也是为什么只有当决策者应用的决策过程确实有害时，对决策者的工作提出批评才是更有意义的。因此，这就对你评估决策过程质量的能力提出了要求。正如我原来所说的，原则上，你可以通过评估该过程中制定的许多不同决策来评估这一过程。根据工程控制过程的统计原则，如果有效决策占的比例较高，你就可以说这个决策过程是比较有效的。
不幸的是，在许多商业决策条件下，我们并不可能积累大量的案例。例如，我们不可能评估公司选择ＣＥＯ过程的质量，因为公司挑选ＣＥＯ并不是经常发生的事。而且，选择的程序也在不断变化。
重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ＣＥＯ选择程序是否有效，你就可以检查一下这个程序是如何解决第１章中所讲的１０个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。
■ 本章大图
当你开始着手决策管理任务的时候，脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图２．２类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示，这些决策过程通过影响人们解决１０个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。
图２．２ 大图
工具
优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具（他们自己也创造工具）。作为决策管理者，你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。
■ 重要决策问题清单
好的决策是成功地解决了１０个重要决策问题的决策，因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有１０个重要决策问题的清单将会十分有用。否则，你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ＣＥＯ的团队忽视了第五个问题：可能性（“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？”）。这样的团队就不如自己问自己：“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦？”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险，因为公司可能会选择不适合本公司的ＣＥＯ。更常见的情况是，如果决策者忽略了某一问题，这些问题最终会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。
清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的４类决策管理职责：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候，参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。
■ 因果分析法（Causal Factor Analysis）
因果分析法（ＣＦＡ）是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析，比如２０００年７月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是，你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。
你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术，比如《根本原因分析手册》（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ Ａｎａｌｙｓｉｓ Ｈａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要，无论如何，应该是这一思想适应你自己的需要。因此，从因果分析法的角度来看，它在突出关键元素方面很有用。
因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化，就应该马上开始分析，因为这就等同于空难。变化可能是积极的，但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑，一个或者几个决策（或者是没有决策）是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增，同时股票价格狂跌，导致这种情况的主要决策是ＣＥＯ选择的不正确，如图２．３所示，这是你最终得到的因果分析法的�