因为没有具体的指示，有的员工就不做，而另一些员工觉得事情重要应该有人做，自己就做了，但心里不高兴。这部分员工希望经理能把各自的职责更明确一点。
7。 同时要向几个人汇报（Multiple reporting lines），老板太多，也不知道究竟谁是我的真正老板。
同时向两个或更多的人汇报这种情况可能发生在任何级别的员工身上，这在全球运营的跨国公司里是非常普遍的现象，但本地雇员很不适应，非要找出究竟谁才是我的真正老板，也就是那个对我拥有最大的行政权力，即对我的晋升、加薪和年终奖金有决定权的人，然后我只要听他一个人的就行了。如果找不出这个人，本地雇员就会觉得郁闷，要是找出了两个这样的人，其郁闷程度就更高，觉得这活儿简直没法儿干—我到底该听谁的？有的员工就索性选那个级别或职位最高、影响力最大的，认定他是自己的老板，一切以他为准、为先。困难的是，有时候无论如何都找不出这样一个人来，因为他们的级别、职位相当。
8。 个人价值没有受到重视，没有得到发挥。
有关个人对公司的价值，本地雇员的抱怨集中在“没人向我征询意见，我的价值得不到重视”，“我的意见得不到采纳，公司对我不信任”。管理层在进一步征询意见时，关于“没人向我征询意见”一项，得到的回答是“我也没有主动提供意见”；关于“我的意见得不到采纳”，回答是“我认为我的意见是对的”。
在前面提到的中国公司管理层与员工的沟通会结束时，公司领导人有些失望地说：“公司了解了大家的想法，会讨论如何增加培训和发展机会，并把讨论结果通报大家，但是你们也需要告诉公司你们需要什么样的培训和机会，告诉我们你们的职业发展规划是什么，而不要只是等着公司来发展自己。”
我和几个外籍同事讨论过这些意见，听到这样的评论：
“为什么会需要工作职责界定？我就没有，其他人也没有，这并不影响我的工作，我知道自己该做什么。”
“我们是一个团队，谁是老板有什么关系？”
“为什么要等别人来问？我有什么意见和想法会主动去找别人谈。”
“了解公司情况是员工的义务，每个人都应该主动阅读公司的信息。信息都在网上，还有各种出版物，员工有义务主动阅读。”
“采纳意见和信任是两回事。不采纳意见不等于不信任。我的意见也经常得不到采纳，那可能有两种原因：或者我的意见不对或不够好，或者我没有把想法讲清楚。”
我相信这样的讨论和沟通对在跨国公司工作的人都是不陌生的，这些抱怨也是有代表性的，几乎在每一家跨国公司里都能听到，特别是那些项目型企业组织。我们通常只把这些抱怨和围绕抱怨所做的讨论看做在跨国公司生存的常态，而不去深思。但我们是应该深思一下的，因为它们反映的问题是深刻和多方面的，这些问题直接影响到我们的职业发展和跨国公司领导层本地化的进程。
单位与跨国公司：文化和行为冲突苦闷的缘由
本地雇员对培训和发展机会的抱怨最多，也最强烈。我曾和部分有怨言的雇员交谈过，发现他们对自己需要什么样的培训和发展机会很茫然，没有具体想法。我还发现，每个人都有明确的职业发展目标，就是当经理，但问到当经理的目的时，又是一阵茫然。在我提到职业发展与生活方式的问题时，大家都说从来没想过。这便是前面讨论过的职业选择和职业状况问题。我建议这部分本地雇员重新考察自己的就业选择，并在可能的情况下进行工作调整，而不要依照惯性苦闷下去。
少数雇员的抱怨是有明确所指的。他们知道自己的方向，知道自己需要哪些具体的培训课程和培养项目，但由于组织系统内的原因—如老板无意愿、名额有限、预算吃紧、雇员意愿表达不清等—而无法实现。雇员不应该等到公司做员工意见调查的时候才提出抱怨，而是要及时对自己的老板提出，要求对方考虑。如果员工的自我评价和要求是合理的，老板没有理由拒绝，即使他不情愿也会考虑安排；不合理时，老板会解释，并努力做出适当的安排。
应该承认，员工的自我评价通常都高于老板的评价，每个员工都认为自己有很好的发展潜力，但管理层有自己的看法，也会把员工的潜力和培养价值分类，在培训与培养机会上区别对待。这是合理的。每个员工都有义务对自己做出客观和适当的评价，自我评价过高会导致持续的不满和苦闷。
觉得自己对公司不知情、老板对自己不关心的雇员有等、靠、要的心理。我建议这部分本地雇员换一种方式，变被动为主动，就是主动去获得信息，主动告诉老板你需要什么、想得到什么。如果你的合理需求得不到满足，你有理由正面对老板提出抱怨—不是发脾气，而是交谈。
“包打听”或者什么都想争、什么都想要当然是不可取的，也不会得到同情，但这不是本地雇员普遍存在的问题。普遍存在的问题是该有的权利和机会不去争，只因老板反对。老板凭什么反对呢？因为自私，因为妒嫉，因为没有安全感，或因为他根本就是个坏人。怕得罪老板是本地雇员普遍存在的心理，而一些经理就利用了这种心理为所欲为，损害员工的权益。这样的员工需要的不是抱怨，而是拿出勇气来维护自己的学习和发展权利。担心经理会报复，是吗？你仔细想一想，他敢吗？喜欢欺负员工的经理十之八九是胆小鬼，并且无能，你不难找出让他有所顾虑的办法。
抱怨工作分工不明、老板太多的雇员多半不懂得或不善于团队合作。工作职责界定是必要的，但写在合同里的工作职责界定只是对一个人的工作范围和职能做出原则性界定，在日常工作中它只是一种参考，不可能涵盖所有的工作内容。任何人都不应当认为没有写在合同里的工作内容就不应该是自己要做的，或者就不知道该不该由自己去做。
许多本地雇员需要十分具体的界定，比如某个具体问题应该谁去解决，某件事应该谁去问清楚。在一个团队或项目组里，通常成员之间会有一个大致的分工，你会发现许多具体的事情可能不在任何人的职责范围内，但又跟你的团队有关。这时候，许多本地雇员都不主动承担这些事，除非团队负责人指定某个人去做。
员工首先需要学会团队合作和与人沟通，才能了解自己的工作职责是什么、该做什么和怎么做。问题不在于如何界定每个人的工作职责，而是作为职业个体应当怎样既主动又相互协调地工作，怎样灵活和创造性地工作，而不是僵化、墨守成规地被动应付。主动发现问题并解决问题，甚至是创造性地解决问题，才是正确的和值得提倡的工作方式。从这个意义上说，工作职责的边界要由员工自己来划。我总希望看到本地雇员能够普遍具有一种朝气蓬勃、乐观向上、主动进取的职业精神和行为。他们那种不推不动的被动性让工作变成一种负担，而不是创造的乐趣。
说到合作，许多留学生有一种共识，就是中国同学喜欢自己独自完成课题作业，外国同学喜欢几个人在一起分工合作；和中国同学组队合作，要防止“三个和尚没水吃”就得细化、明确分工，然后各自做自己的一份儿，但如果彼此沟通不畅，还是会出现问题；和外国同学组队合作只需要大致分工，细节在合作的过程中通过充分的沟通和交流来协商确定，每个成员都能随时知道项目的进展情况和出现的问题，结果总能圆满。有位正在留学的人说，在国内从来没有人教过我们如何合作，一直都只知道要争第一，不懂得要与人合作或怎样与人合作。中国学生之间私下的关系是很好的，而一旦一起做课题，问题就开始出现了。
合作是一种态度，更是一种能力。我们的社会生活已经进入相互依存（Interdependence）的阶段，没有合作就不可能完成重要目标。但是，相互依存的合作关系是建立在具有独立性（Independence）的个体之间的积极互动关系，而不是具有依赖性（Dependence）的个体间的被动反应关系。不知道自己需要什么、目标在哪里，说明还不具有独立性；不知道需要与人合作或怎样合作，说明还不具有与他人相互依存的能力。这恐怕是我们要花很长时间才能解决的问题。
单位与跨国公司：文化和行为冲突意见和价值为何不被认同
有关意见得不到采纳、价值得不到重视的抱怨是常有的。在我的经验里，也有过正确的意见得不到采纳的时候，但情况都比较特殊，比如遇到无法逾越的公司组织性或结构性问题，或高层决策者已经对事情提出了决策意见，或遇到公司政治的拦阻。这些在任何组织里都会发生，属于正常现象，本地雇员不应该抱怨。此外的正常情况下，如果意见和主张得不到重视或采纳，我们需要退一步，客观地看看究竟是什么原因。以我的观察，主要有以下一些原因：
表述不清
多数本地雇员的外文（主要是英文）是一知半解，表达的清晰度有限，复杂一点的想法就更说不清楚，其意见和想法的质量就大打折扣。令我不解的是，提高工作语言水平的要求到目前为止并不显得迫切，所做的努力也十分有限。
不坚持意见
多数本地雇员不喜欢或限于语言障碍而无力与外籍雇员争论，以便坚持自己的意见和主张。不坚持就等于放弃。如果自己不重视自己的意见，怎么能期待别人去重视呢？我们需要了解一个事实，就是同事之间很少有时间或精力去揣摩对方的观点或意见，你说明白了，别人就听明白了，说不明白，别人是懒得费心去弄明白的。还有一个事实，就是在你表达不畅或不充分的时候，要通过坚持意见来引起同事对你的意见的注意，从而使他们多花一点时间仔细倾听。
相关性低
纯粹的中国视角常常显得偏离主题，与问题的相关性太低。解决在跨国公司里的问题，纯粹的中国或外国视角都不具有足够的相关性，我们需要找到一个两者之间的视角。这也是跨国公司本地化的一个方面，是本地雇员的核心价值所在。比如在讨论公司的社会投资项目时，完全的中国视角可能会选择扶贫，完全的西方视角可能选择资助非政府组织的能力建设。本地雇员的疑问会是：在中国，非政府组织能起多大作用、能有多大影响力？把社会投资的重心放在这里，政治上是否得当？外籍雇员则会提出这样的疑问：贫困普遍存在并对资金需求巨大，即使把社会投资的全部预算都投放在扶贫上，也只能是杯水车薪，而公司却可能沾上过度承诺而无力兑现的嫌疑。本地雇员不是反对资助非政府组织，外籍雇员也不是反对扶贫；本地雇员理解中国公众的感受，即有所投入、尽力而为就好；外籍雇员不同意选择一个过大的主题，让自己无力驾驭。在这种情况下，中外雇员就需要进一步协商，找到一个好的契合点。如