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凭借于此，摩托罗拉公司5次获得美国陆军和海军的“E”奖，自此该公司简直平步青云。摩托罗拉公司为战争尽心尽力，生产无线电收发机、同步测试仪、无线电信标台、雷达跟踪设备、自动跟踪空降系列设备等等。大量的技术人才被雇用到该公司，使摩托罗拉公司制造出了全球第一个动力晶体管。摩托罗拉公司就这样在技术层次上奠定了自己的地位。
我们引用战争的例子，并不是想表明“战争对于工商界来说是多么妙不可言”，而是表明，长大公司的一个普通的原理：敏锐地抓住一切机会，灵活地并线。几年来，中国公司都在考虑转型问题，许多公司不断进入到新的领域，但是有大量公司并没有从它们认为是机会的投资中获取利益，因此这就更加说明研究公司并线的重要价值。
格兰仕公司就是因为抓住了“可乘之机”，才开始真正长大。1997年以前，格兰仕公司从事家电、纺织品和贸易等许多业务，虽然已经经营了20年，公司依然成长很慢，年销售收入只有数亿元。1997年东南亚金融风暴期间，消费电子产品制造强国—韩国公司急需现金偿还高额负债，这些公司开始低价抛售商品，这引起欧盟对该国商品的反倾销，与此同时一些欧洲家电公司也遭遇了困境。格兰仕公司抓住时机，开始为欧洲家电公司代工微波炉产品，并且在中国和欧洲销售，很快抢占了欧洲微波炉商品20％的市场份额。如今，格兰仕是全球最大的微波炉制造商，并且进入了其他小家电和空调领域，年销售收入超过10亿美元。灾难性的亚洲金融危机对格兰仕公司却是个可乘之机。
娃哈哈公司同样也是由于及时抓住了可乘之机，才开始逐渐崛起。20世纪80年代，娃哈哈公司刚创立不久，这家公司希望在食品和保健品领域有所作为，当时市场上已经存在许多保健品公司，它们主要生产面向中老年人的营养品和食品，并且在功能上没有清晰定位。但是，当时几乎没有一家公司把产品完全定位在面向儿童人群（中国有数亿儿童，并且儿童消费市场逐渐崛起）。娃哈哈公司抓住了这一时机，生产了一种名为“娃哈哈儿童营养液”的产品，并且主要功能清晰地定位在儿童开胃方面，该产品连续多年主导了中国儿童保健品市场，并且使娃哈哈公司逐渐在儿童消费品市场站稳脚跟。
另一家以销售儿童用品为主要业务的公司好孩子集团，同样也是在公司面临走投无路的境地时，意外地接到一个婴儿车的订单，才开始放弃原来所有的业务，迅速并线到童车制造行业。如今，该公司是中国最大的童车制造商。
许多长大公司的崛起是由于天赐良机。
李维斯·施特劳斯并没有意料到自己会革新一个世纪的服装行业，但是他确实做到了这一点，因为他紧紧抓住了天赐良机。1850年，成千上万满怀淘金理想的人们来到美国加利福尼亚洲的旧金山，李维斯·施特劳斯就是其中一个。但是，当每一个来到旧金山的人都希望淘金时，淘金业竞争相当残酷，大量的人根本赚不到钱。施特劳斯只能开一家小百货店，暂时经营着。但是，很快又有许多人也开办了商行，这些资本雄厚的商行，进了大量的帆布，计划卖给淘金工用于搭建帐篷或做马车顶篷。结果呢？几乎所有淘金者的注意力全部在于金矿，而根本无意更新帆布。于是，许多商行打算把积压的帆布卖给船舶公司做船帆。施特劳斯正为自己的百货店没有独特的商品而发愁，便迅速以便宜的价格买下了这些帆布，然后雇用了一批裁缝，迅速赶制出一批结实耐用的“李维斯工装裤”，放在百货店里向淘金者出售。结果可想而知了，至今席卷全世界的牛仔时代自此开始了。这种产品在20年后被注册成专利“JEANS”，并开始向主流社会推销，但是很快遭遇到上流社会和绅士阶层的抨击。牛仔服装的生意再次遇到压力，但是接下来却赶上了美国日渐高涨的民主自由运动浪潮，于是公司乘机向社会宣传牛仔裤象征着民主和自由。很快，牛仔裤文化被美国以及全世界逐渐接受了。
瞄准方向，灵活并线第30节：“机会主义”头脑（2）
壳牌石油公司的创立早期同样是机缘不断，而且这家公司及时抓住了机会。19世纪中期，塞缪尔苦于如何积累创建石油公司的原始资本，日本突然大兴工业化浪潮，急需大量煤炭。塞缪尔立刻成立一家能源贸易公司，把远东的廉价煤炭销售到日本，很快大赚一笔，这些钱就是组建壳牌石油公司的资本。接下来的19世纪后期，壳牌石油公司成立不久，俄国政府突然允许外国公司在高加索一带勘探开采石油，壳牌石油公司立刻盯上这个天赐良机，它加入一个反对洛克菲勒公司垄断石油经营的欧洲石油公司联盟，这些公司共同合作向亚洲市场大量销售俄国石油。壳牌石油公司自此开始一步步长大，后来与荷兰皇家石油公司合并成立皇家…壳牌石油公司，是全球三大石油公司之一。
丰田公司也并非一开始就制造汽车的。1918年该公司在东京创办时是一家纺织公司，20世纪30年代日本政府鼓励该国的公司生产汽车，出台了一系列扶持政策。丰田公司非常看好这个时机，立刻在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，几年后成立了丰田汽车公司，开始并线到汽车业。数十年来，丰田公司在汽车行业兢兢业业，成长为如今世界上最大的汽车公司之一。50年代，日本政府积极鼓励本国汽车公司开展出口贸易，美国也支持日本战后经济的繁荣，于是丰田公司抓住了国际化的机会，但是进展不利。直到70年代，美国连连遭遇两次石油危机，市场对“小型节能车”需求迫切，而美国三大汽车公司却忽视这一市场需求，丰田公司乘机推出一系列节能小型车，并且在美国大受欢迎，自此开始了丰田公司在国际市场的知名度。
同样，也有很多长大公司由于抓住了天赐良机，而发现了新的赚钱的长大之机。
1879年，宝洁公司研发了一种初步命名为“依芙玉”的新型肥皂。工人只要把产品原料置于搅拌器，搅拌棒不停地旋转搅拌，操作员依据肥皂浆的颜色、味道来判断浓度是否达到要求，然后就可以倒入肥皂铸模，原料冷却硬化后，就变成了块状肥皂，即可切割包装。有一天，操作员打开蒸汽驱动的搅拌器后，忘了关掉机器就出去午餐。当他回来后，由于搅拌过久，香皂原料充满泡沫。经过现场主管鉴定，原料本身并没有受到破坏。一个月后，大量客户竟然在订单上指名要“飘浮香皂”。（因为皂体里充满气泡，故香皂得以浮在水面上，免去人们“海底捞月”之苦。）这个意外事件引起了宝洁公司管理层的重视。公司修改了程序，专门生产“漂浮香皂”，这种产品很快成为消费者的最爱，也成为宝洁公司的基石。一桩生产意外却给宝洁公司带来了意外的机会。
1890年，强生公司只是一家制造抗菌纱布和医疗药膏的公司，一名医生突然给该公司写信，抱怨病人使用强生医疗药膏后皮肤感觉不适。强生公司立刻给该医生邮寄一包让皮肤舒爽的意大利滑石粉，医生反映效果很好。强生公司的研究人员随即尝试在某些医药产品标准包装里，附送一袋滑石粉。结果，大量顾客要求直接增购滑石粉。强生公司立刻抓住了这个机会，制造了婴儿爽身粉，该产品如今仍风靡全世界。这个意外的机会创造了巨大价值，该产品的销售收入一度占强生公司总营业收入的44％。强生公司的另外一个著名产品“邦迪创可贴”，也是受到一个突发事件的启发而产生的。《基业长青》一书介绍说，1920年强生公司一名员工因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造了一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。这名员工向强生公司的营销人员谈到自己的发明，公司随即决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断改进后，“邦迪”成为强生公司历史上最畅销的产品。
美国运通公司则是由于抓住良机而发现了真正带动该公司长大的金融业。美国运通公司在1850年创立时，只是一家地区快递服务公司。数十年后，邮政汇票在商业界风行，很多客户不再需要美国运通公司提供的“现金押送”服务。美国运通公司无奈之时却发现了机会，该公司尝试创造自己的“运通汇票”，结果很受欢迎，公司利用各种场合销售这种“汇票”产品，逐渐转型为一家金融服务公司。后来，美国运通公司总裁在欧洲旅游度假时，发现很难把自己随身带的信用证兑换成现金。这给了美国运通新的启发，公司随即创造了“美国运通旅行支票”，顾客旅游时随时可以使用旅游支票兑现。显然，这两个意外的机会，让美国运通公司由快递业务并线到金融业务，再并线到旅游服务业。如今，这家公司仍然是全球著名的金融公司和旅游服务公司。詹姆斯·柯林斯称美国运通公司的几次灵活并线，有很大的“经验式的机会主义”。
并没有哪个管理理论家认真研究过公司成长过程中的“机会主义”问题，德鲁克曾经把“机会主义”现象概括为公司成长中的“意料之外的失败”和“意料之外的成功”，并在《大变革时代的管理》一书中作了恰当的描述：60岁老人的轻微心脏病发作。在德鲁克看来，西尔斯公司也曾抓住过机会而灵活并线。60年前美国经济大箫条，西尔斯公司快速进入汽车保险业，人人都认为西尔斯公司发疯了，但是汽车保险很快成为西尔斯公司最盈利的业务。20世纪50年代，大多公司都认为钻戒是奢侈品，西尔斯公司却认定钻戒已经成为必需品，这最终使该公司成为世界最大的钻石零售商之一。当然，德鲁克可能忽视了一个问题，西尔斯公司在快速抓住机会、并线到金融业的同时，该公司的零售业却被沃尔玛公司打败。因为对沃尔玛来说，最大的对手西尔斯公司沉溺于向金融业并线的快感时，却恰恰是沃尔玛公司的良机，它抓住了对手疏忽大意的时机，迅速长大起来。
“机会主义头脑”对于每一家公司都相当重要，不仅是对于传统公司，即便是新经济的公司也是如此。客观地说，IBM公司历史上最大的转型“服务战略”并不是完全来自于郭士纳的天才，他更多的功劳在于确定“服务经济”是一个机会，并且果断地并线。因为，IBM公司服务部门的诞生也是一个意外机会。20世纪80年代末期，包括伊士曼·柯达公司（EastmanKodak）在内的一些大客户找到IBM公司，询问IBM公司能否接管大客户部分IT部门。IBM的回答当然是“把我们的产品买走，自己做吧”。IBM只想到了出售产品，而客户却提出了外包需求。最后，IBM公司的管理层粗略地核算了一下，就参与了招标，并且赢得了合同。于是，IBM公司的整合系统解决方案公司（ISSC）就这样诞生了。直到1996年，郭士纳在对IBM大力改革时，才把注意�