500份，一
年后印到了
20000份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各
行各业里萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创
设“01科技”、“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，
并举办“宏棋科技应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、
“龙腾论文奖”、“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣
传，另一方面还为宏棋充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神
这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不
到的因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考
虑企业人员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我
老早就做好了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不
愿再做的事。未来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不
可能自我提升，因此，宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影
响力会日益扩大，这是我乐于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能
成为一个有力量的团体，就是有很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的
生命无限。任何一位领导人决不愿因自己的离去而造成企业的死亡。领导万
一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。因此我一再灌输‘平民文化’，
“只有团队，没有英雄’的观念，就是希望宏棋体质健全，延年益寿，从而
对国家社会多做贡献。”
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高
兴兴吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，
否则就会出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业
的“后劲”问题。
从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高
科技公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过
大量投资所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环
境却大相径庭。
正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋
90年代初因大规模投资
而造成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，
但也不能太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被
竞争对手以更低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段
来与你竞争，很快的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利
润而退出激烈的市场。”
宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑
子里每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。
□“快餐式”销售方式
人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。
“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问
题。如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑
制造商中唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上。。 OEM产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上。。 OEM产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各
分公司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系
统的运作方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑
需要从台湾用船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地
库存，宏棋的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！
单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的
跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到
海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的
风险，还能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”
产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当
劳和世界上其它的快餐店面对的几乎是一样的。不同的只是产品的规模和用
途。‘零部件’由中枢掌握，大规模生产，然后运到接近当地消费者的组装
厂组装成品，使‘新鲜’的产品可以符合每个人的‘口味’。由于产品的新
鲜度是最优先的考虑，因此，成品的库存应降低到最低。当我描述此过程时，
仿佛是在谈论麦当劳的运作过程，但事实上我是在谈论宏棋业务。”
运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市
场动态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用
户的策略，强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致
的产品，较低的价格和“最新的。。 PC产品”提供给最终用户。这一模式使宏棋
受益良多，施振荣由衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”
企业的发展不仅需要内部因素的作用，还要依靠外部因素，一个企业的
生产、经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自己优势，寻找合作伙伴至
为重要。这好比接力比赛一样，总是挑选出好的队员组成一个最佳阵容的接
力队。
“他山之石可以攻玉”，这句名言很适用于企业管理。施振荣认为，在
发达的工业社会，人们渐渐觉悟到，样样都要自己来做的话，投资和风险太
大，且产品品质也不容易管制，于是渐渐产生加工组合的观念。如今，许多
企业已开始步入或正在步入这种加工组合模式。
施振荣还认为，凡事都要身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起
干，充分发挥他们的特长和优势，事情就会干净利落完成。技术生产的模式
也将逐渐向这方面发展，即由完全自己生产转变为向外寻找合适的合作对
象，把某一部分更适合他人发展的技术交由他人去做。然后将各阶段的技术
组合起来，就成了一项完美的商品，这样一来比样样自己什么都做有效率多
了。
比较“组合模式”的经营生产与“单独式”的经营生产这二者的优劣，
施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。
施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。
□主从架构管理模式
1994年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了企业全球化的第
四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在
90年代初公司处于分立状态
的背景下探索出的管理模式。
主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有
明确分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当
前信息产业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏
棋集团进行了“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运
作方式。其具体内容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些
个体既能分享宏棋的整体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操
作，就好像电脑的主从架构，各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能
群体作战。说得更形象些，宏棋集团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母
公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，子公司包括明基电脑、宏棋科技、
德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲突或经营困难，再由董事长施
振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高了各子公司的竞争能力，
又有效地加速了宏棋的决策过程。
施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为
策略事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领
域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在
“主”，就是各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董
事会和股东，通过同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司
在经营管理上有自主权，独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又
有与其它公司相互协调配合的职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”
的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力
的
PC相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作
为宏棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。
在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的”单兵
作战，整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又
能轻装上阵，解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电
脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理
架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测
这将是
21世纪的企业管理模式。”
施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有
限的资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比
等缺陷，宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施
振荣认为全球出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏
棋，宏棋的国际化是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地
合作伙伴入股，共担风险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地
投资者占多数股份，才得以使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。
善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的
战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，
让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战
性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格
控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必
须更具有弹性和更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场
的变化，满足客户的要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享
受最大的利益。”
战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，
让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战
性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格
控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适�