15；000）…（20；000×14；000）＇。这就是解释了发生差异的原因。
这种差异纯属价格变动引起的，这里价格差异是负的
20；000；000＇（14；000…15；000）×20；000＇美元。但是由于公司
比原计划多售出 10；000 辆，销售数量的差异是正的
150；000；000＇（20；000…10；000）×15；000＇美元。两项的差异
是 （…20＋150=130） 与预算总销售额的差异相等 （280…
150=130）。这种差异分析法能让 GM 公司负责 Lumina 车的总
裁们意识到，销售额的增加主要是由于汽车销售数量的增加
造成的。相反，因减价促销造成的负值价格变动，通过汽车
销售数量的增加得以弥补。若你将价格和销售数量差异加在
一起，其和等于预算外的每月销售差异。差异分析法能使负
责 Lumina 车的总裁说明为什么能超额完成他所负责的部门的
预算。
购买价格，有效性和销售量差异
采用同样的两个基本公式，即销售价格差异和销售数量
差异，公司生产部门也用这种方法计算差异以便于控制和管
理。
采购和使用生产原料也有采购价格差异（Purchase price
variances）。
采购价格差异=（标准价格…实际价格）×实际采购或使
用量
生产产品所用的原材料和人力同标准数会有不同。和销
售数量差异一样，这些差异称之为有效性差异（Efficiency
variances）。例如，制鞋工人实际使用的皮革比预算的多时，
生产效率会更高。底特律汽车装配线上的工人组装汽车所有
的时间可能比预计的长。
原材料或人工效率差异=（标准使用量…实际使用量）×原
材料或人工标准成本
仍以 Lumina 车为例，根据喷漆车间 7 月份的瞀，每辆车
应使用 8 加仑油漆，每加仑油漆的成本是 10 美元。实际上，
生产出来的 20；000 辆小货车平均每辆油漆的使用量是 7 加
仑，每加仑的成本是 12 美元。公司的会计师们计算出下面的
差异供公司的总裁们决策：
原材料价格差异=（10美元…12 美元/加仑）×（20；000 辆×
7加仑）=…280；000美元油漆价格差异
这是因为每加仑支付的成本比预计的要高造成的。通用汽车公司的总裁们大可不必束手无策，他们可以依据上面的
数据要求购买代理人在下一个月开出更好的条件。
原材料效率差异=（8 加仑…7 加仑）×（20；000）×10 美元
=200；000（正值差异）美元
这是因为使用了比计划要少的油漆所致。
和比率一样，如果细叫起真儿来，变化差异多的足能让
会计分析人员现在一直忙到下一个世纪。但从大体上讲，只
有两种类型的变化差异：价格差异的数量差异。当你听到别
人提起“管理会计时”，即应想到差异。
会计总结
我希望你在阅读本章时并没有感到太吃力。我试图用短
短的几页纸，根据本人注册会计师的实际工作背景以及 MBA
所学的内容，向你介绍有关会计方面最重要的基本概念。如
果这些内容对你来说是头一次接触，很可
能现在你还没有真正完全掌握。但你应当记住了下面这
些概念：
·资产=负债＋股东权益
·有3个基本的相互独立的财务报表：
资产负债表，利润表和现金流量表
·会计记录和报表总是平衡的
·用比率可以解释分析报表
·用差异可以分析经营结果
简言之，这些就是会计学的小把戏。在商学院，会计学
是最令自由自在的MBA们发怵的功课。
需要掌握的主要词语（KEY ACCOUNTING TAKEAWAYS）
Cash Basis Accounting —The method of recording
transactions only when cash changes hands
Accrual Basis Accounting—The method of recording
transactions that matches revenues and expenses
regardless of cash flow movements
The Balance Sbeet—The listing of what a pany owns
and owes at a point in time
The Fundamental Accounting Equation —
Assets=Liabilities＋Owners' Equity
Net Working Capital — Short…term assets lessshort…term liabilities
The Ine Statement — The summary of profit…
generating activities during a period of time
Gross Margin—Revenues less the direct cost of goods
sold
The Statement of Cash Flows—The summary of how a
pany generates and uses its cash during a period of
time
Depreciation—The cost of using equipment allocated
over its useful life
The 8 Basic Ratios for Financial Statement Analysis
—A method of analyzing statements and paring them to
industry standards
Price and Volume Variances—A method of explaining
operational results by isolating the effects of price and
volume differences from budgeted amounts第4天 组织行为
本章主题
解决问题的模式
心理学课
激励
领导
创造力
办公程序
权力
组织模式和结构
系统理论
组织演变
变革阻力
刚毕业的 MBA：我找到答案了！由洛特斯（Lotus）软件的计算
结果得知，我们应当按地区特征的方法而不是按产品来重组公司。通
过裁减不必要的员工和减少出差，我们一年至少能节省 300 万美元。
我们在课堂讨论时对布兰顿·李（Brandon Lee）公司摸拟实施了一
个类似的方案，效果非常好。
老板：听起来很棒。你刚来公司 7 个月，现在就想做彻底的机
构重组。我想你一定已经收集了一个冗员员工的名单吧？
刚毕业的MBA：呃，我可汉有想那么远。
组织行为（Organizational behavior；OB）课的目的是
教会 MBA 们如何对坟工作单位里人的挑战。定量分析技巧也
许能在教室里提供神奇的理论性答案，而组织行为则试图引
导年轻的 MBA 们理解人的要素的敏感性，并将他们的工商管
理技能用于现实世界。
许多组织理论与你在当地书店所能找到的关于自我意识
及敏锐性训练的书籍并无不同。这种相似的原因是，那些书
的作者正是在工商管理教程里提出学术理论见解的教授们。
组织行为是个敏感的题目，它常使 MBA 们原形毕露。看
起来似乎很开化的学生们在试图解决手边的问题时，性别歧
视、偏见和贪婪等丑态在课堂上暴露无遗。尽管如此，上组
织行为课对于疲惫不堪的 MBA 们来说是一种解脱，因为不需
要进行复杂的定量分析或大量阅读。与其它工商管理学课程一样，熟知术语并适时使用之，能使你在工作中建立信誉。
组织行为课所教授的内容，若被完全掌握则是 MBA 今后
工作中对自己事业最有影响的一门课。MBA 们如果没有待人接
物的技巧，那就好像拥有动力工具但没有电线而不能使用。
解决组织行为问题的模式
正像营销课中提供的制订营销策略 7 个步骤一样，组织
行为学提供了以下分3步解决组织机构方面问题的方法。
·问题识别
·分析
·制订行动计划
问题识别
解决组织问题的第一步是了解问题的根源。真正的问题
常常被表面现象所掩饰。人们很容易被误导只去处理表面而
不是解决导致问题发生的真正原因。除非及时处理了主要问
题的根源。否则，新问题还会发生。MBA 们在校期间学习了几
种如何找到问题根源的分析技巧。
事与愿违的距离（Want Got Gaps）。当管理人员所认为
“应当”发生的情况与“实际”发生的情况之间存在着距离
或“偏离”时，就出现了问题。要确定是什么问题，就必须
从所有参与者的角度来分析形势，列出他们的事与愿违的距
离。
一家大型计算机服务公司在意识到引进一项关键的新电
脑技术失败后，聘请了一位新副总裁汉克·海尔福去解决电
脑部的问题。他的判断是，失败的原因由部门间争斗所致。
他觉得电脑部是封闭的，总是与公司其它部门协调不到一起。
汉克眼里的这个距离是这样的：
我想要的→距离←我得到的
部门间通力合作→距离←部门相互封闭
这位副总裁认为还存在着其它距离。电脑部认为它作为
公司的经营臂膀没有得到应有的尊重。该部门工作人员觉得
他们得到的是二等公民的待遇。这两方面的感觉都是事实。
然而，其它销售和经营部门也有它们各自的距离感。他们需
要及时、能够承受费用的电脑服务。
在大多数情况下，组织问题常常难以下诊断。经理们常常不知道存在着什么样的距离。存在着距离吗？一个经理可
能看不清发生问题的实质。这常常是产生麻烦的首要原因。
问题的层次（Level of Problems）。一旦你知道了存在
着什么距离后，这时重要的是了解这些问题是如何影响组织
的。问题对公司的影响有以下3个方面：
·某些人们之内或之间
·某些群体之内或之间
·整个组织内
在上面电脑部的例子里，问题存在于所有 3 个方面里。
每个层次的问题都要着手处理才能成功地“解决”之。人与
人之间的对立感存在于个人层次。部门间的争执是个群体间
问题。公司采用有竞争力的新技术遭到失败，是组织问题。
问题的根源和因果链 （Source problems and causal
chains）。工作效率高的 MBA 首先把目标放在找出最重要的
问题，率先予以解决。这些问题称之为问题的根源。消除了
根源就消除了症状。问题的根源，例如对电脑部不够尊重，
会导致大量的其它问题。
找到问题的根源图表方法是画一条因果链。用因果链来
表示公司的部门间的问题则如下所示：
起因的问题→问题根源→业务问题
缺乏相互影响：
个性区别→缺乏对技术人员的尊重→项目失败
分析
在确定距离并做完因果链之后，MBA 们将问题与其起因联
系起来。除了画出因果链之外，在此分析阶段，你应努力去
理解起因。它们为什么会存在？有哪些环境因素在起作用？
通过提出这类问题，你就能开始面对那些可以通过管理行动
予以纠正的起因。如果遇到一个难以克服的问题，那就必须
试用不同的解决办法。在上面的例子中，开除不合作的员工
就是副总裁可以选择的一个办法。培养敏锐性和部门间讨论
也是一种可能的选择。正如营销计划一样，成功解决问题的
可行渠道也有许多。
制订行动计划
学校要求 MBA 们在工作中处理这方面问题时要果断和积极（Proactive）——这是工商管理学中的一个常用术语。经
过彻底分析后，MBA 们应当能够制订一个计划。这个行动计划
包含6个重要步骤：
1。制订具体目标。
2。确定行动内容、所需资源和责任。
3。制订一个行动时刻表。
4。预测结果，制订应变方案。
5。按照时间顺序（Time sequence）制订详细的行动计划。
6。以第一步制订的具体目标为基础，实施、监督执行并
做出评估。
你可以想象得到，用 MBA 的方法解决问题并不简单。需
要时间和精力。为增加你的工商管理学词汇，你应把你可能
采取的各个行动称为行动工具（Action levers）。这种说法
听上去很强有力而且循序