已经进行了大量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉（Azim Premji）进来做了一个深思熟虑后的介绍，解释了为什么他的公司威普罗（Wipro）适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度，他认为两家都非常不错。
我们离开以后，查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上，我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都没有看到呢。
辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印度、投资于印度，并为我们开了所有的绿灯。
第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望之际尽收眼底。
辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗系统红火起来。
第四部分 改变游戏规则全球化（4）
我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）承担起新设立的职位：GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
吉姆在GE亚洲分部上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（Del Williamson）派到中国香港，负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也是巨大的。
这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年（当时我们任命保罗为高级副总裁）的90亿美元，亦即总收入的19％，上升到今天的530亿美元，占我们总收入的40％以上。
我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路时，我们看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（Nuovo Pignone）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000年，GE金融服务集团收购的1 610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。
他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
他喜欢半导体和电子消费品。
晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”
那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。
在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
我给那个CEO拨通了电话。“这不公平。”我说。
他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
当时正在意大利科尔蒂纳度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细
节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说，“到时我们喝一杯香槟。”
大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二枚炸弹。
“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。
所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3 000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加3倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3 000名工程师和科学家。目前，我们已有1 000多人，包括250名博士。
印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心�