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无论是研制产品的厂商，或是销售别家研制的产品的商家，都可以成为批发商或零售商，或有时兼营批发和零售。
三、服务行业
这是泛指一切经营服务项目的行业和工作，例如洗衣业、咨询业、殡仪馆业、旅游业等等。当今，服务性行业在很多国家中正起着前所未有的重要作用。科技进步会相应增加对有关技术服务项目的需求，现已出现了如汽车、航空、电子、家用电器等各种各样的服务性行业。有人曾经对现在美国的服务性行业作过深入调查。据悉，美国联邦政府每年光是购买种种服务项目（其中有高技术的、专业程度较高的或一般咨询性的服务项目），至少要花数十亿美元的费用。光是向联邦政府代理机构或为工作部门提供咨询服务一项，每年都有可观的生意额。
当然，把社会上现有的成千上万种职业和工作归纳为上述三种基本行业，仅属大致划分。有时候，要具体划分某种营业或某家企业（例如餐馆业、出版业等）到底属于其中哪种行业，也是不容易的。餐馆业有时也大量购进各种现成食品，但通常是作为食品原料，用来烹制成各种佳肴供食客们享用，可算是一种服务性行业。但说它是属于“研制产品”或“销售别家研制产品”的行业，也说得过去。至于出版业，有时候可以把作者的手稿印刷成书刊向读者出售；有时候也可以代为印刷某种时事通讯或专题报告等文字资料，说它是研制产品或者是提供服务的行业，都有道理。
·善于竞争
知己知彼，形成自己的竞争优势，将是你事业成功的决定因素之一。
制定规划要充分考虑竞争问题，这是每家企业在确定经营范围之时或企业开张营业之前必须充分思考的问题。要全面考虑开业后公司将会遇到哪种竞争是直接的，哪种是间接的。倘若对此问题尚未酝酿成熟，宁可暂缓开业，甚至于不开业。
直接竞争指经营同类或类似产品的行业之间的竞争。间接竞争指经营种类不同但用途相同的产品的企业之间的竞争。例如，倘若两家商店都在销售同一类型的食品搅拌器，他们之间的竞争就是直接的竞争；他们与其他销售别种类型（同用于食品加工）家用电器商品的商店之间的竞争，则是间接的竞争。顾客的购买力总是有限的，他们花钱买了某种商品之后，在一段时间内除有特别的需要，是不会再买该商品的。
有关竞争的具体问题是：
1。此种商品在市场中竞争是否激烈？是否存在着控制当地商场的主要竞争对手？
2。主要竞争对手占有哪方面的优势？存在哪些可以被利用的弱点？
3。自己组织产品销售可能遇到哪些困难？能否降价竞销？自己能否改进顾客服务？等等。在竞争中要善于寻找同行的弱点，并在这些方面形成自己的优势，才能在竞争中取胜。
每当评估竞争对手的实力时，什么是优势？什么是弊端或弱点？千万不能光凭表面现象看问题，需要进行切实的市场调查研究和全面分析。例如，有些现在得以崭露头角的企业家，总是喜欢把自己尚未遇到竞争对手的新构思视之为极大的优势。其实不然，说不定你认为的优势有可能成为某种弊端或弱点。理由很简单：大凡某种新事物的出现，顾客们起先总会感到有点陌生，而且，总会提出诸多疑问：“真的是这样好，这样灵吗？”“这样值钱？”等等，总之，顾客就是要弄清楚从中可以得到何种实惠。
在分析竞争对手的实力时，还要充分考虑到其中已经发生的或可能要发生的变化。例如，有些厂家或商家在当地市场上占有相当大的贸易份额，看起来实力非常雄厚，实际上并非想像中的如何了得，说不定有许多顾客早已对他们的销售产品和服务甚为反感；还有些企业家一旦成功发迹便逐渐开始退化，从一个思维敏捷、积极进取的创业者日渐退化成只知吃喝玩乐、不思进取的人，有时还会采取妄自尊大的方法去处理顾客的需求与公共关系，因而招致人们极大反感。这些都是可以为竞争对手利用的致命弱点。
类似这些变化，有时候会显得十分微妙。为此，更需要生意人与顾客进行广泛接触和对话，充分了解有关的反应和要求，做到心中有数，以便正确判断和决策。在某些行业里，如果竞争对手只有两家或廖廖几家商号，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的贸易份额是多少，或者，至少享有多大的贸易份额才能维持营业？等等。如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竟争对手的营业地点，则显得十分重要了。因为透过“营业地点”，可以一般推断他们的顾客来源和主要销售商品的品种。
有关竞争对手的问题哪些需要作深入研究和分析，通常应根据企业的营销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞争商号的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着手研究的问题。类似这些问题，经常有可能是衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之—。
商业竞争的手法多种多样，如减价、打折、新产品改进服务、改变销售渠道、广告宣传等。但采取什么手法，必须紧密结合产品的性质和特征而定。例如推销汽车大都采用形形色色的优惠手法进行竞争；推销化妆品大多要进行大量的广告宣传，免费试用，提高产品的知名度和顾客对它的信任度，从而取得竞争优势。
竞争手法还要与自己的对手相比较，可以请人特意去对手现场观察，判断他们的优、弱点，从而更好地解决自己“必须做些什么”才能赢得顾客的问题。知己知彼，形成自己的竞争优势，将是你事业成功的决定因素之一。
第二篇 高效做事的习惯Lesson4 规划人生（3）
·借助于别人以获成功的技巧
善于从成熟业者那里学习他们丰富实用的经验和技巧，你将获益匪浅。
一、 借别人的资金
资金是做生意的重要基础。资金有限，做事就放不开手脚。
下面为你介绍几种借资金的方法。
纯资金渠道：
1。向亲属及朋友借款。对于初创公司和小额资金这是一个较好的资金渠道。这种方式在南方地区比较普遍地采用。
2。股份合作。在资金紧张时，老板可以考虑出让部分股权以获得宝贵的资金。这种资金相对稳定，但是会丧失企业长远的利益，老板们一定要深思熟虑后再作决定。
3。合资。如果自身不能独立承担项目，或者在某方面有较大缺陷，合资经营能解决这一问题，特别是中外合资。这是解决资金问题的一个良好渠道。
4。银行贷款。目前比较普遍采用的集资渠道仍然是银行贷款，但是由于银行的手续复杂，而且又需要有相当的社会关系或者财产抵押，从银行借钱对于民营企业而言，并非易事。另外，沉重的利息负担也始终是老板们要考虑的实际问题。
5。争取风险投资。如果你需要较大笔的资金，你的产品又具有较高的技术附加值及市场潜力，那么风险投资是一个较好的资金来源。目前各金融机构大多有投资银行部，他们专门从民间筹集资金，用于风险投资。但他们审查比较严格，对项目评估比较全面，而且比较注重投资回报的变现能力。如果你确实有好项目不妨一试。
6。政府机构。目前政府许多部门如科委、农业部门、开发区等等都设有一些基金或政府贷款额度用于支持某些特定项目，如“星光计划”、“火炬计划”、“扶贫贷款”等等。这些资金成本比较低，但一般都限定在特定的行业与项目中，审查也较严格。另外，一些地方政府还设有共同基金、担保协会及临时拆借互助会，但需要企业加入协会，以保证企业间的互助能长期进行。
7。职工内部集资购买股份。这是企业集资的好办法，既筹到了钱，又增强了职工的凝聚力。但是筹集资金额度有限，而且资金来源过于分散，不便管理。
8。上市筹资。这是企业上规模后考虑的做法。上市筹资对于企业战略发展及重大项目建设有很大的帮助，是企业解决资金问题的较好办法。但上市筹资，企业的长期负担很重。特别是社会公开监督、股民的投资期望会给企业造成很大的压力。有许多老板让企业上市往往是出于企业形象的考虑。
非资金渠道：
1。换货（包括设备的互换）。许多时候换货是解决资金短缺的良好渠道。事实上，像“财富500强”中这样的世界最大企业几乎都有换货贸易。
2。租赁。在资金短缺时对设备、房屋等大投入、低消耗的资产采用租赁方式能够有效地缓解资金紧张状况，但要注意租赁期不宜太长，否则并不划算。
3。购买二手设备。许多情况下使用二手设备会大大降低资金需求量。只是二手设备的可靠性一定要好，否则大量维修会得不偿失。
二、借别人的货物和通路
如果你的起步目标是经销商，就想法借到别人的货，卖了再给钱。赊货，或者收到货后再付款，这是经销商的常用方法。在良好业务基础上建立商誉后，可以做到以少量订金，甚至不付一分订金，也可取得大量商品，几个月后再结款。当然，这需要多年的修为。初营业时，能以二成的订金得到商品，已是很大的成功了。
如果你做的是产品提供，那么借的东西就是原材料、加工费等。先取货，再付款，可以让你保持充足的实力去开始营运。甚至你还可以不付现金，而用客方的货款去填补供方的货物。当然，完全做到这一点是很少的，但你必须有意识去这样做。从产、供、销来看，借到货物，只是站上了路头，还需要一路通下去。销售通路是一笔巨大的财富，行业中的成熟者往往是花费了大量的精力、金钱和时间，才拥有此种通路的。对于刚入行的你，如果能巧妙地借到别人已有的销售通路，将能事半功倍。
借，通常需要有人牵线搭桥。这时，你创建准备期建立起来的各项业务关系，就能发挥巨大作用了。并且你要继续费心思，去巩固和扩大有利的人际关系和社会关系。入行初期，要借行业中大亨人物的通路，通常有困难，寻找中上水平业者的通路，较为切实可行一些，至少要与你的地位、商誉对等。要提醒你注意的是，要尽量避开与你差距不大的、水平在下游的业者。也许他们能给你一些便捷的通路，但却是一条作业水准低的路子，你虽然能将营运架子搭起来，以后却要花大量精力和金钱来调整和提高。所谓“人往高处走”，做生意也是如此。尽量接触一些水平已较成熟的行家，以晚辈身份接触、讨教，以便在适当时机借到一块好的跳板，迅速切入到中上水准的通路中去。
在借的时候，要权衡各种利害关系，掌握分