在当年的方便面大战中，统一只比康师傅晚两个星期，一下子就在十几年中处于下风。对比今日康师傅抄统一后路的方法，如果当时统一推出的第一款方便面也是“红烧牛肉面”而不是“鲜虾面”，不知道今日的方便面市场会是什么样子？
第五章 宗氏兵法（之二）中国还没进入真正的品牌时代
娃哈哈是个很固执的企业，也是一个在别人看来很“土”的企业。
娃哈哈的“土”，体现在它完全奉行“实用主义”，以“有效、实用”为企业经营的最高宗旨。
在全国性的资金、管理、技术引进大潮中，娃哈哈从国外引进的除了设备（资金）也许什么都没有。这是一句戏言，但从另一方面肯定了这家企业深厚的民族性。即使大名鼎鼎的达能公司入股，娃哈哈依然没有让达能驻进一兵一卒，没有引进达能的一个理念、一种流程、一套制度，它仍是按照自己特有的方式与步伐在市场昂首阔步。
这个企业确实有些“土”，它甚至不关心上市，也很少考虑兼并（分布各个省市的60多家生产子公司基本上都是自建的），事实上它确实不爱赶“新潮”，更不会刻决去追求华而不实的概念、模式，它只讲究实用——合适的、有用的。这就是万变不离其宗的“宗氏兵法”。
就在知名品牌乐百氏进退维谷之际，有人认为宗庆后会使用、经营这个品牌及其资源，但宗庆后却说：
中国的牌子还没有国外的那么值钱，由于经济发展相对落后、国民综合素质相对低下等原因，老百姓对品牌的忠诚度不高，一个牌子两年不做广告人们就不再认它，相反，花两年的工夫就可以打广告炒出一个牌子。
2002年12月23日，宗庆后在接受《羊城晚报》记者采访时，对娃哈哈的品牌战略，曾有一句石破天惊之语：
宗庆后：中国老百姓对品牌的忠诚度不高，我觉得我们的经济发展水平还没到那一步。现在老百姓很实在，你只要价廉物美他就会买。大部分人不觉得，他买这个品牌就可以显示他的身份。
记者：你觉得要发展到那一步还需多久？在现阶段，中国的企业最应该重视什么？
宗庆后：我看西方发达国家花了一二百年的工夫，我们至少也要几十年，才能进入真正品牌时代。现阶段，我们的企业肯定是在价格和信誉上下工夫，你的产品让消费者买着放心，这是第一位的。当然，这几年老百姓对品牌的认知度比以前高多了。
记者：不过众所周知的是，娃哈哈是做品牌的高手，在国内饮料业，娃哈哈可能是广告费最多的企业了。电视广告铺天盖地，还拿过中央电视台的标王。
宗庆后：不过，我们的广告费一直控制在合理的范围内。快速消费品主要是通过电视广告来传播，我们的电视广告费也就占总支出的百分之五六，这在同行里不算高。我们从没争过标王，那是炒作，是别人套给我们的。
中国还没有完全进入品牌时代，这是宗庆后对中国当前饮料市场所作出的一个基本结论。不仅仅是品牌，在管理、营销等各个环节，娃哈哈都在遵循“实用主义”的原则。
宗庆后认为，中国市场中国人应该最懂，农村市场尤其如此。因此，娃哈哈的发展战略、管理模式、广告宣传甚至办公环境等都有“中国实用主义”的烙印，都是根据中国市场“量身定做”的，没有花拳绣腿的成分，有些“土”，却十分奏效。
由此说来，难道娃哈哈真的不重视品牌吗？如此简单的理解显然是没有真正了解宗庆后的品牌战略思想。
品牌的用处，不仅仅是在市场占据一席之地，而最终是要促进利润的提高。这就要求企业去通过优化服务、打通销路、营造信任来支持自己的品牌，进而支持自己的利润。
在品牌与市场的关系中，“宗氏兵法”认为，市场是第一位的。
1995年，北京名牌资产评估有限公司首次发布中国最有价值品牌年度研究报告，在这个报告中，娃哈哈引人注目以2179亿的品牌价值列19位，是中国本土饮料企业中的老大。令人感到意外的，在此后的时间里，娃哈哈的业绩一年比一年好，企业的声誉、信用如日中天，但娃哈哈却一次也没有上榜。原来这是宗庆后主动要求撤出评比活动的。
在中国当前的市场，任何一个品牌都是成长中的品牌，品牌不应该成为一座丰碑、也成为不了一座丰碑。从长远看，品牌是任何一家公司追求的最高境界，从现实来看，品牌必须与市场结合，让市场来说话。
一直以来，品牌专家们为品牌的定义提出过若干个不同的版本，但毋需质疑，品牌是一个分层的概念：品牌首先是知名度的问题，第二层次是信誉度，第三层次是美誉度，第四个层次是满意度，最后也是最高的一个层次是追随度，消费者不仅忠诚于你，而且还要追随你。品牌越提高一个层次，它所带来的利润就将提高一个层次。
在宗庆后看来，中国市场还处于品牌扩张的初级阶段，中国市场的产品大都处于追求“知名度”的阶段，有追求的企业，将产品做到了有“信誉度”的阶段。至于能做到有“美誉度”的企业，就已经是中国当前最成功的企业了。而能做到“满意度”和“追随度”的企业，在中国几乎没有。这一现象不仅仅存在于食品饮料业，其他领域也同样如此。
宗庆后认为，娃哈哈目前状况下的追求，就是通过降低成本、提高服务，努力提高自己的“知名度”打造“信誉度”、建设“美誉度”。对于一个只有十几年历史的新企业来说，要通过企业品牌的文化张力让13亿消费者追随你不仅不现实，也不可能在目前做到。
很多时候，大家都在打投入、打让利、打广告、打折扣，归根结底都在把利润当子弹，打来打去，利润越打越少。但要知道最火的生意并不一定就是最赚钱的生意。有的时候，生意做火了以后甚至还把品牌做臭了街。
只有有效的资源配置才会产生利润。品牌是为营销服务的。品牌并不是商品本身，在这个意义上，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。
宗庆后在品牌的实用主义原则上，一直强调“有效”性。只有实用加上有效，才能体现品牌的最大利润化。那些无效的品牌主要体现在两个方面：一个是浪费企业的大量资源，但却不能创造出利润；一是尽管创造出一小部分利润，却是浪费了大量的社会资源。
有的企业为了追求自己的产品的市场份额、为了扩大所谓的知名度，不计成本地对对手进行挤压，在挤压对手的同时，实际上也压缩了自己的利润空间。跨国公司来到中国，可以十年、二十年不赚钱，但是中国本土企业根本没有那么大的资金实力去跟人家拼，所以在中国有很多一时很火的企业，会在一夜之间倒塌，消费者甚至连反应的时间都没有。
不讲效率的激烈竞争，使得企业的利润已经越来越薄，不足以支撑新产品的开发和整个产业的升级。这绝不仅仅是饮料业一家的事。有时候我们不禁怀疑它们是否即将跌入迈克尔·波特所说的“成长的陷阱”，即销售额对利润、特别是销售收益率大幅度侵蚀的现象。
一些中外经济学家最近在评论中国发展前景的时候不约而同地指出，以中国近年的增量资本产出率（ICOR），即全社会投资率与经济增长的比值，在其他国家相应的发展阶段，足以创造更强劲的增长（吴敬琏分析：我国的ICOR指标在1991年到1996年时是在2左右，现在是5至8这个水平上。如果说是5，意味着要投5元钱才产生1元钱的国民生产总值）。中国人民银行副行长郭树清则把“资源配置和利用的效率亟待提高”列为“未为改革面临的挑战”之首。
说起全社会的资源配置，想必也就不只是政府一家要负责任的事情。这一点，看一看众多中国企业是在怎样搞营销的，我们恐怕不难体会。
美国《商业周刊》评选50强企业的标准并不是看哪家企业规模最大，哪家企业的股票目前最热门，而是看哪些企业有着最优秀的营运以及市场表现。他们根据税收增长、利润以及股东回报率等指标来考核所有企业的表现，从而确定50强的入围名单。随后，他们还从企业营运效率、负债指数、销售总额等方面对上述企业进行再评估，结果发现，所有入围企业不仅在营运表现方面出类拔萃，而且这些公司给予股东的回报也是最高的。
或许有人要问：是否可以通过投资50强企业的股票来盈利呢？答案是不确定的。统计显示，2003年50强企业的平均股价增值229％，而同期的道琼斯指数则上升了34％。事实上，这也是50强企业的平均股价连续4年无法超越道琼斯指数。这也从一个侧面说明：表现最佳的企业不一定是市场上最出风头的企业。
第六章 大道至简小步快跑（1）
2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。
这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结：
十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才——尤其是网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年时间打。
而在另外一次接受国内一家网络访谈时，宗庆后也谈到了娃哈哈的成功之道：
一方面我们是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
不难看出，宗庆后把“坚持主业经营”和“小步快跑”作为娃哈哈最主要的竞争战略。所谓“坚持主业经营”，是指娃哈哈在十五年中，主要在饮料行业发展，这是一个极其显著而又方向明确的发展思路。无论是儿童营养液、果奶、茶饮料还是纯净水、非常可乐，娃哈哈一直利用在饮料产业上的力量做大做强。即使后来娃哈哈迈出多元化的第一步做童装，也是与娃哈哈的品牌内涵有关联的，而且童装是在2002年以后的事。
“小步快跑”是宗庆后经营娃哈哈最为业界称誉、也是最具宗庆后个人思想特色的竞争战略，是宗庆后整个企业经营理论体系的精髓。“小步快跑”与“非常营销”，构成宗庆后完整的企业运作思路。
在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵：
第一