在宗庆后的实践过程中，“小步快跑”大致包含了三个层面的内涵：
第一，也就是最重要的，企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展。如娃哈哈建立联销体，先农村后城市、先通路后品牌的思路就体现了这一点，只做自己能做到的、不做自己做不到的事情。
第二，就是在适度创新。适度创新就是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境去创新，不去盲目地做幅度过大的创新。比如乳酸奶的概念是乐百氏先提出来的，而娃哈哈在此基础上推出AD钙奶，在乐百氏产品的概念上加入“更有营养”的概念，没有推翻乐百氏原有的概念，而只是做了进一步的引申。这种创新的技巧借用了他人为创新所付出的前期风险，从而降低了自身为创新而创新所付出的风险，容易成功。
第三，企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。比如在联销体的建设中，应该说联销体的运作速度是很快的，但宗庆后并不盲目扩大网络数目、也不在急速中搞扩张，而是一步一步地去做，每一步都要做得很扎实。在进行全国性的产业布局时，宗庆后也坚持了这一原则。娃哈哈在全国建立几十家分厂，扩张速度也是很快的，但是宗庆后要求每一家分厂都要由娃哈哈自建，不去兼并小厂、也不在超过资金实力范围之外建更多的厂。
小步快跑也就是说我们节奏会很快，但是步子不一定会很大。
步子在别人眼里看起来也许挺大，但是作为我们自己本身来讲，也还不至于影响我们企业，万一受不住的话，也不会影响企业的存亡问题。
宗庆后“小步快跑”最成功的案例应该属于非常可乐的推出。我们知道，在娃哈哈推出非常可乐之前，在中国饮料市场上向可口可乐叫板最凶的当属汾湟可乐。
汾湟可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了。比如说汾湟做出和百事可乐、可口可乐不一样的味道，加了一些中药，他们觉得是创新了，西方的可乐是这样的可乐，我们要做中国式的可乐，我们创新。汾湟忘记了，即使是头号可乐品牌，可口可乐也曾经因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，这是营销手上一个经典的案例，可口可乐最后撤出新配方。中国弱小公司，为了强占可乐的份额，我们可以创新，但不要过度创新。非常可乐做得就比汾湟可乐聪明多了。宗庆后在非常可乐的推出上坚持了一个原则：绝不要在不适当的地方创新。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大、最不可取的策略，所以汾湟可乐尽管做了很多广告，尽管广告投放量数据表明，超过可口可乐的广告投放量，可是他最终失败了，因为他创新过度。而非常可乐的成功则证明了适度创新的合理性。
正如理论本身所指出的那样，宗庆后坚持“小步快跑”是在过去十几年为适应中国市场现状而制订的策略，而在具体执行过程中，在某些方面宗庆后也做了适当的调整和修改。其中最典型的一个调整就是宗庆后在资本扩张方面的调整。
在企业发展最需要资金的阶段，宗庆后先乐百氏一步合资达能，后来何伯权也承认在这方面乐百氏确实慢了半拍。宗庆后通过这种“小步领先”的思想在谈判中占据了主动，从而迫使达能同意“合资不合牌”，娃哈哈只是用部分资产与达能合资，掌握了主动权，不让达能吃掉自己。在娃哈哈后来建立的新厂中，娃哈哈没有全部让达能进入，而是由娃哈哈主导与第三方娃哈哈独资建厂，这也反映出宗庆后“小步快跑合理扩张”的思想。
应该说，在达能的资金进入之后，娃哈哈获得了一个发展的平台，企业迅速扩张得手。在这个时候，如果宗庆后要彻底摆脱达能的影响、获得充裕的资金去进行扩张，可以选择上市的方法融资。但宗庆后不进则退，不仅不上市，而且也很少融资，并且让十个亿在银行里趴着不动。
记者：您多次否认有关娃哈哈上市的传言。但随着娃哈哈不断成长壮大，维持快速扩张和多条战线作战，通过资本运作解决企业的内外部资源配置问题、企业公众化、透明度等问题，已经成为必要。在这方面，娃哈哈是如何打算的？有没有比较明确的目标？
宗庆后：不上市的第一个原因是我感觉现在中国股市还不健康，在一个不健康的环境中，上市并不是一个健康企业最佳的选择。第二个原因是娃哈哈不缺钱，要找这么多麻烦干什么？我们资金来源很多。
现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资很容易的。
在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。第三个原因是我觉得人才储备还不够，我不希望过度扩张给企业带来问题。目前我每年都在招人，今年招来的就是明年我要办几家新企业的人选，一切根据需要来定。
如果按现有规模上市，娃哈哈当然会得到一大笔资金。但如果人才储备不够，就会造成浪费，甚至搞坏事情。现在很多企业说要进入什么500强，我们不追求这些东西，我们要追求效益。
事实上，无论是达能也好，审计单位也好，大家某种程度上都忽略了我们这么好的现金流。健康才是硬道理啊。
第六章 大道至简小步快跑（2）
我们现在不上市不等于将来不上市，等到有资金需求的时候，也可能会上市。
我们现在比较稳定地在发展，现在我们发展机会也很多，进入其他领域也很多，但还不足以用这么大的速度发展，因为我们每年投资7、8个亿，搞些项目。
现在改革的话，人才储备还不够，每年要出很多的总经理，现在我自己培养，每年进一两百个大学生，三到五年会出一批人才，这个人才储备也不是各种各样的人都能当总经理，当厂长，现在还是一个问题。
如果我们以2002年为一道线的话，那么在这之前，宗庆后是彻底执行了“小步快跑”的发展战略，正因为坚持得彻底，所以娃哈哈取得了骄人的战绩。而在2002年之后，由于市场情况发生了变化，宗庆后关于“小步快跑”的理解也发生了变化，其中最重要的，是关于“创新”的理解。
15年来娃哈哈丰富的产品线是产品多元化发展的真实写照。果奶、AD钙奶、纯净水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥功能饮料等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。
另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种尽管获得市场认可，但并未在市场上取得过话语权。主要品种受到对手攻击，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。
娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。
但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。健力宝在沉寂之后推出的“第五季”的爆果汽等这类看起来“另类”的产品，也赢得了消费者的另眼相看。
在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。
打江山易，守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招或被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。
在关于娃哈哈核心竞争力是什么的阐述中，宗庆后也认为，“不断地创新”将成为娃哈哈核心竞争力的理念：
我感觉核心竞争力有很多方面，一方面是这支职工队伍就是人才，一方面是大家对企业比较忠诚，我们现在的知识职工占整个职工队伍的三分之一还强，我想一般的制造业达不到。第二我们这些年的大规模的技术改造，我们引进的设备都是世界上一流的设备，在成本上、效率上都是大大的增强。另外我们这些年引进了高科技的设备、仪器，同时引进一批开发人员，我们和国外大公司及科研机构进行合作，技术也领先于人家，世界上饮料行业的新技术我们都有，在这方面也领先一点。另外一点我们在不断地创新，不断地挖掘消费者潜在的需求，我们的理念就是要生产具有真正实用价值的产品，也是创造物美价廉的大众化名牌。所以在这方面也是我们领先人家的地方。我感觉企业核心竞争力是包括了各方面，要把企业做好，要各方面都领先人家才能做得好。
2004年4月初，3万箱“激活”饮料首次登陆成都著名的连锁超市——红旗商场。“激活”中含有南美青春活力果“瓜拉那”，是娃哈哈独立研制开发的，此举表明，娃哈哈已经从过去跟进开发产品跨越到了自主研发——“激活”是一个风向标。
据了解，其实早在2003年，娃哈哈就推出过一款功能性饮料叫“康德利”，但显然很多消费者并不知道名字。
而此番卷土重来，娃哈哈似乎志在必得：“饮料市场的同质化竞争严重，要重新洗牌。”
宗庆后称，中国饮料市场的竞争已经进入了一种僵局状态：
在经历了“两乐”狂风暴雨般的进攻、台资（康师傅、统一）企业疯狂扩张和中国原有著名品牌不断倒塌的市场洗礼之后，市场已经开始变得沉默。然而，这个市场却又的确是暗流涌动。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。谁将成为下一步市场改革的推进者？目前还不得而知。有一点可以肯定的是，在目前的市场僵局下，很多企业都在尝试寻找这样的扩张机会。
宗庆后总结道，从过去跟随型开发产品，到今天自主研发产品，对于娃哈哈来说，是在顺应市场的变化。
对于自己在“创新”理念上的递进，宗庆后认为，“创新”也是分层次的，以前娃哈哈搞的是低层次的创新，而随着竞争的加剧，娃哈哈要由“低层次的创新”向“高层次的创新”转变，要从“适度创新”向“自主创新”转变。而这也是宗庆后关于“创新”的三阶段论：
企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。第一个我认为技术和管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做到，人家做得好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己