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在营销战略上，由总部执行市场协调、人事安排以及投资决策，而营销则采取分而治之的方法，实行明确划分区域、各自为战的策略。这种策略的优势是极大地降低生产成本、运输成本和人力资源成本，把生产就地消化，从而把总部的精力从繁琐的工作中解放出来，专心致志于品牌推广和品牌传播。
这种技术开发转让方式和企业经营模式使可口可乐在中国饮料市场所向披靡，给中国饮料行业带来了极大的震动。
可口可乐在中国采用从沿海到内陆、从城市到乡村、从中高档消费者到每一个消费者的顺序开发市场、建立灌装厂。每个省的可口可乐瓶装厂负责本省区域内的市场销售，每一装瓶厂，就是每一个饮料市场销售、物流、广告、信息中心，发挥着巨大的能量作用，无不让每一个当地同类饮料品牌及厂家感到巨大的压力和无奈。可口可乐与当地有效的合作方式，使可口可乐由外来的“强龙”变成了本土的“地头蛇”。
康师傅和统一都属于从食品业半路杀入饮料业，得益于在方便面市场上的品牌口碑，它们将已有的品牌延伸到饮料业，针对饮料市场进行专门的产品研发、生产和销售。这种模式的优势是各类产品互相呼应、品牌影响力得以提升，并且由专人专心做一个产品，避免了精力分散。
娃哈哈就是在避免两乐系及台资系的缺点之后建立起自己的优势。两乐系模式由于采取独立营销的模式，在通路上不容易整合，而娃哈哈恰恰可以利用局部的优势在某一方面突破两乐系的重围，非常可乐的成功就证明了这一点。同样，台资系的弱点也在于资源力量的整体整合上，作战战线过长，机构重叠，没有娃哈哈迅捷和灵活。
其实不难看出，三种体制皆因人而异、因地而异、因时而异。可口可乐把生产和销售权委托给各合资厂，得益于一百年来可口可乐在品牌上的浸淫，而这种分散出击的方式最大限度地细分了区域市场，每一家分公司在各自区域内精心构造自己的网络，对于终端的控制力是三者中最强的。它的弊端就在于总部对各分公司和各区域内的经销商由于管理的距离太长而不易控制。娃哈哈在最大限度上控制住了经销商，但由于各经销商并非娃哈哈自建，在终端市场尤其是城市终端市场控制力较弱。康统一方面采取娃哈哈的统一生产的方式，一方面学习可口可乐在终端加入力度，在全国各地设立自己的营业所的同时，又管理一大批分销商，这种模式需要大规模资金投入，并需要管理一支庞大的员工队伍。
中国很多本土企业采用销售分公司＋经销商的混合渠道模式，销售分公司的主要任务是与经销商打交道，经销商的选择随意性也比较大，而且网络覆盖率一般只延伸到二批。如健力宝公司在变旗之前曾发生过一个经销商要接待4位健力宝销售人员（即橙蜜饮料销售人员、柠蜜饮料销售人员、TP包装饮料销售人员和果汁及水销售人员）的现象，或者一个城市有4个正宗的健力宝经销商，零售店或二批要想进全健力宝产品得跑4个地方等不合理现象。
在组织功能上，很多企业的销售分公司就是一个部门齐全的小一号的母公司。每个城市都做一些户外广告及促销活动；每个分公司得配置齐全：仓库、车辆、办公室、电话传真手机电脑复印机以及销售人员、促销人员、司机、仓库管理员等，费用消耗巨大。所有这些都需要有雄厚的资金和较快的资金周转作为支撑，否则一着不慎满盘皆输。战线拉得过长，必将四面受敌，补给困难；庞大的销售体系和日常事物也给管理者带来很大的压力，难免顾此失彼。
而娃哈哈则是捏紧拳头以经销商为主体，由自然流动变为可控制性流动，力是向一个地方使力；不耍花拳绣腿，更不频频出手，以免用力过度伤身子、伤元气。
在目前阶段下采取的这种组织结构，使娃哈哈收拢指头形成了聚焦的力量，宗庆后将之称之为“大与小的辩证法”。
对可口可乐来说，娃哈哈是小，可口可乐是大，但是在某个区域市场或新市场，娃哈哈的兵力相对集中，所以娃哈哈是大，可口可乐是小。
对于地方杂牌军来说，娃哈哈是无穷大，杂牌军是无穷小。因为娃哈哈可以动用全国的资源与你在一个地方展开较量。
宗庆后也承认，这种企业运作模式最大的弊端在于品牌的力量没有机会得到有效释放。由于企业精力主要放在通路上，所以品牌建设大都通过“广告”来执行，这也是为什么目前娃哈哈广告投放量极其巨大的深层原因，对此，宗庆后有一个阶梯性的品牌运作计划：
第一步，“在动态竞争的环境中，使品牌策略与竞争机制相结合，以盈利为品牌运作的主要目的。”
第二步，“品牌资产的建立是一个长期过程，娃哈哈要变成强势品牌需要持久投入。但这是以市场持久发展为前提。”
第三步，“逐步确立娃哈哈品牌的核心价值观，在娃哈哈品牌中注入文化的因素。”
第四步，“从五千年中华历史中挖掘品牌的内涵，与消费者进行民族文化的品牌沟通”。
第五步，“确立以民族文化为内涵，以健康快乐为代表形象的品牌形象。”
品牌的内涵是一个动态的发展的过程，我们应该看到跨国公司是在走了几十年上百年之后才有了今天的内涵。对应于企业不同的发展阶段，企业应该采取不同的品牌策略。
当前，娃哈哈正处于品牌资产的长期积累过程中，由于企业所处的竞争环境变化极快，品牌的价值是不确定的，因为你还没有走到强势品牌的地步，所以运用“最好的就是最合适的”原则，这种企业运作模式是当前娃哈哈最好的选择。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭（1）
什么是管理？
企管大师熊彼特说：管理就是创新，企业家就是创新者。
《第五项修炼》作者彼特·圣吉说：管理就是建立企业学习的能力。
通用前CEO杰克·韦尔奇说：管理就是无边界。
海尔总裁张瑞敏说：管理就是借力。
宗庆后说：
管理就是让人跟随你。
在中国企业家群体里，有“北有张瑞敏，南有宗庆后”之称。之所以将两个人相提并论，是因为两个人都有着相同的经历：从一个地方的小工厂开始起步，成为影响行业的关键人物。更重要的是，基于个人的学识与经历，也基于个人的修养和反省，他们都各自提出了自己的一套“理论”，不管赢来的是喝彩还是质疑，他们的理论都深刻地影响了自己的企业，以及整个行业，包括同时代的中国企业家。
娃哈哈广告部经理杨秀玲曾经这样描述她心目中的领导：
我经常跟老板开玩笑，我说我是他的徒弟，我从一个什么都不懂的员工，能够到现在在广告界待十年，的确是他的培养，他的思路敏捷和清晰让我们学到很多很多宝贵的经验，有时候我们开玩笑，我们要去哪里留学学MBA，他说你们还需要学MBA吗，MBA不就是学案例，你们不是已经跟我学到了，我觉得对宗总不是敬畏而是一种崇拜，这种崇拜不是表面的，而是发自内心的。
在娃哈哈，宗庆后的个人威信是毋庸置疑的。
我们知道，当年娃哈哈是从一个校办工厂开始起家的，上个世纪八十年代，所谓的校办工厂，实际上也是安置学校教师家属的一个主要场所，所以娃哈哈当初的员工很多是女工。这些人跟随宗庆后一起打天下，后来兼并的第一个企业杭州罐头厂，员工也大多数是女工。现在娃哈哈的销售经理是女的，党委书记是女的、办公室主任是女的、财务部长是女的、广告部长也是女的。究其原因，并不是宗庆后喜欢管理一群女人，而是因为她们是一起成长起来到今天的核心骨干。
娃哈哈的一个重要经验来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构。
在中国饮料行业内，娃哈哈的管理层及员工队伍是最稳定的，这是业界的共识。乐百氏本来也堪与娃哈哈相比，后来何伯权带领创业元老四龙一凤集体辞职，乐百氏管理层因资本说话而大换血。另一家本土企业健力宝被浙江国投收购之后，董事长李经纬黯然下台，资本方代表张海走马出任健力宝董事长，张海上任第一件事就是从原可口可乐公司挖来一批人执掌健力宝的销售工作，从高层到基层也是一轮大换血。
而宗庆后从本质上说是一个十分念旧的人。当年在与达能谈判时，宗庆后有两条至今让娃哈哈人永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。有人说宗庆后善于笼络人心，宗庆后并不讳言这一点，但一个人拿老职工的命运作为砝码和跨国公司坐下来谈判，这在中国企业界应该说是第一次，也是仅有的一次。而达能在这个问题上与宗庆后数项谈判未果之后，最终接受这个条件，反过来我们也许可以这样认为，也许正是宗庆后这种待人的精神使达能感受到了娃哈哈强大的团队力量和公司精神，他们相信宗庆后能够将娃哈哈带好。
在娃哈哈，宗庆后倡导的是一种“大家庭”式的企业文化。
娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”企业文化。
在上个世纪的80年代，“员工价值”、“员工职业生涯规划”等等这些当今流行的术语是根本看不见的，中国最初的那批创业者及跟随者之所以能打下江山，完全凭的就是一种信念、一种生存的压力。当这些企业成长起来之后，他们逐渐接受了西方企业的管理理念，建立制度和规范。但是所有的领导都清醒地认识到，创立这个企业的精神不能丢。精神一旦丢了，企业赖以发展的企业文化价值体系就会崩溃。
一个企业没有文化，就像一个产品没有品牌价值。
多年以来占据美国企业生产总值第一名的沃尔玛公司，起家于美国阿肯色州的一个偏僻小镇。沃尔玛的成功可算是一个奇迹，短短的40多年时间里，它连续成功挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠。国际著名咨询公司——麦肯锡咨询公司在2002年的一份报告中指出：1995～1999年，美国生产总量的1／8是由沃尔玛创造的。
对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话。这个神话的答案就是——员工。
员工是沃尔玛最大的财富。直到今天，这个世界上最大的零售业企业仍将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，一直以来，沃尔玛的“小镇情结”企业文化一直主导着它和雇员之间的关系。
娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注