娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，保证了企业有序发展。与此同时，实施关心人、理解人、尊重人、体贴人的情感管理。公司不但注重对员工生活的关心，更注重人尽其用，尽量满足员工在成就感、价值体现上的精神需求。因此吸引了各地人才的竞相到来，产生了巨大的凝聚力。
打造优秀企业的奥秘何在？很多企业在这个问题上走入了误区。很多人认为企业必须找到一套时髦的理论，或者企业的价值观一定优于其他公司，而这个恰恰是优秀的公司乃至卓越的公司最不愿意去做的。一个优秀的公司的企业价值观可能很土，如沃尔玛的“小镇情结”，惠普的“惠普之道”。等等，它们的价值观也无非是“亲情、成长”之类的，但是就是这种很土的观念伴随着一个企业从创立到壮大，企业董事长可以变、员工可以变，但企业精神永远不能变。
企业文化是分层次的，外层的东西可以因为制度的变化而变化，但企业最核心的东西应该永远不变，即使娃哈哈将来不做饮料生意了，娃哈哈的企业精神也不会变。
任何一个企业的企业文化所透露出来的企业精神，是这个公司的源头的东西。宗庆后认为，一个企业的企业精神不是“喊一两句口号”，而是要变成“很实在的东西”，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。
我们的企业精神不见得比别人优秀，但是我们价值观一定要是最真实的。
打造有个性的企业文化比打造观念新潮的企业文化对企业更有利。一个企业的企业文化什么叫有个性？什么叫“是最真实的”？娃哈哈是一家白手起家的公司，一开始在所有制形式上，属于国有企业，但从创业的艰辛和发展来看，与大多数民营企业一样。以至于很多媒体称娃哈哈为“计划外的国有企业”。娃哈哈的发展得益于宗庆后，而宗庆后最大的才能是使这些从校办工厂出来的一批人，从没有专业才能、专业技术没有多少文化到步入现代企业管理、与跨国公司打对手仗，创造了当代企业神话。
娃哈哈成功之后，很多人问宗庆后：您是怎样留住人才的？娃哈哈员工不多，但是却创造了巨大的财富，有什么妙计？
要给人才整个职业的发展提供一个天地。因为有的人才不光要你的待遇，关键是有没有事可干。娃哈哈现在发展得很大，能给他提供一个大的发展舞台。娃哈哈企业文化中最根本的就是大家庭凝聚力、向心力，整个企业文化上，我们也注重这方面的工作。我们要求娃哈哈这个大家庭要团结、紧张、活泼。生活在这里，既可以发挥自己的才能，能够得到发展，同时也感到很温暖。
家大了，业大了，财大了，气也粗了。几乎一切都与过去不可同日而语，但娃哈哈人最宝贵的东西不仅没有变，而且越来越响亮，那就是历经风风雨雨、品尝酸甜苦辣而更加闪光的“团队精神”。那就是“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神。
第八章 有为与无为娃哈哈大家庭（2）
时代在前进，事业在发展。在新的世纪，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，是摆在全体娃哈哈人面前的重大历史任务。面对国内外形势的深刻变化，我们必须紧跟世界进步的潮流，抓住机遇、迎接挑战；必须坚定不移地贯彻“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神要求。十几年的实践证明，这一精神是我们事业的立身之本，力量之源，也是我们在新世纪推进公司工作，不断推进制度创新、科技创新，不断夺取事业新胜利的根本要求。
娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家一分钱投资，自己在市场风浪中历经艰难。那时候，资金紧缺，条件艰苦，他们分秒必争，抓住一切机会发展。娃哈哈人把集团当成自己的家，他们深知：大河有水小河淌，企业发展快，职工也会富起来。如果流水各分东西，小河无水大河干，企业发展慢，职工个人日子也不好过。水要汇拢，力要凝聚。
1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。
进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。
儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实行兼并，相信你们一定尽心尽力，为改革做出贡献。
在杭罐厂职工的身上，很快就体现出了“团队精神”。兼并后，公司决定拉起一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这样的任务通常要花3个月到100天时间才能完成。杭罐厂职工没日没夜苦战，仅用28天时间就拉起了这条生产线，为兼并后的杭罐厂3个月扭亏为盈立下汗马功劳。
在娃哈哈人的心目中，只比谁的贡献大，只想企业怎样才能更快地发展。在娃哈哈营养八宝罐头生产中，原来一条生产线最高日产不到15万罐，职工群众群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳力就创下了日产近30万罐的历史最高记录。协作合力，使职工发挥了极大的潜能。
娃哈哈集团超常规跳跃式发展之谜，引得经济界、新闻界、文化界等各界人士纷纷探秘。来的人成千上万，谜底千条万条，离不开“家长”宗庆后的成功，离不开闯市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品开发，离不开广招人才，但最重要的是他对人的尊重：尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工的心紧紧贴在一起。
在娃哈哈这个大家庭里，不仅家长宗庆后以身作则，而且每个成员都自觉发挥“团队精神”。职工小沈，来工厂上班没几天，就因病复发昏倒。同事看到后，马上把她送到医院里。由于医院要收2000元住院费，几名还不熟识的同事纷纷解囊，凑齐住院钱。第二天，同一车间的人知道小沈来自农村，家境贫穷，马上自发捐款。公司知道后，总经理宗庆后派人保部负责人去探望，并批钱资助。小沈的家人赶来后，非常感激：“我女儿做了不少地方，娃哈哈的干部职工心最好。
娃哈哈集团成立以后发展很快，系列产品一直供不应求，公司招的2000多名农民工是一支生产骨干，他们自然成为娃哈哈团队中默默奉献的一部分。公司很关心、爱护他们，1993年初，公司拨款造了一幢6层高的“农民工楼”，里面设施齐全，农民工住得宽敞舒适，公司还准备配备电视机，以丰富他们的业余文化生活。农民工享受劳保、福利，和正式职工一样享受免费午餐。年终评先进，公司拨出10％的农民工指标单独评奖，评上先进的农民工与正式工一样得奖金。这里的农民工并无“低人一等”之感，他们已成为娃哈哈集团中一支能吃苦、劲头足、高效率的好队伍。
1993年底，娃哈哈集团接到一单生产出口的马蹄罐头的生意，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为抢时间，公司掀起了“马蹄大会战”，这是一场事关娃哈哈声誉的“战斗”，除了承担马蹄罐头的车间外，公司总经理办公室、人保部、市场部、质监部、政治部等部门纷纷抽人，这样的原岗位的人一人要顶几个人的活。下班后，大家都主动跑到车间削马蹄。由于全体职工和农民工通力合作，既保证了质量，又保证了时间，娃哈哈深受外商好评。
娃哈哈人心系公司，自觉维护公司形象。
有一次，质监部一名职工回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，抓住了假冒者。这样的事例，不胜枚举。
娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，进一步体现企业“大家庭”氛围，增强员工的自豪感。
在塑造大家庭企业文化的同时，如何在产生巨大的团队凝聚力的同时，达到员工素质的提高？企业发展不光是线的延长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。
企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种“泡沫经济”，这是娃哈哈发展的独特思路。
娃哈哈没有完全按照国际管理、营销的常规理论来建设企业文化。
比如，娃哈哈在培训员工的方向上，主要采取的是“以赛代练”的方式，让员工在真正的市场竞争中学会竞争的法则。
在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是“传、帮、带”，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗“火种”，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。
“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式之一。
娃哈哈的员工培训确实不像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式且效果很不错。销售与管理方面的理论、技能，关键是在何时、何地、如何运用的问题，娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式，在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传、帮、带”，使全体员工形成种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想、方法方面主要是通过“通报”的形式，由宗庆后亲自起草，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。
“对于任何伟大的思想，必须不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着同样的理论实践。
而“传、帮、带”的最终结果是打造出了一批具有实战能力的“子弟兵”，实现了宗庆后所说的“指哪儿打哪儿、打哪儿成哪儿”的企业文化战斗力。
第八章 有为与无为强势领导
娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可