，才可以超时工作。另外，一年中有６０天被严格规定为“不准加班日”。
后来成为总经理的久米显志在领军开拓欧洲市场时，不慎感冒，却意外地收到本田发自日本的电报，上书：“勿念得失，健康为重。本田。”
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领导者的素质要求之三
仁德施人
爱兵，将之道；知兵，胜之本。兵识将意，将识兵情。“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以辩说为必然。士未坐勿坐，士未食勿食，寒暑必同。为此士众必尽死力。”作为管理者，首先应该平等地对待下属。例如松下幸之助倡导的“替员工端上一杯茶”的精神。其次，“管理者应诚意地关心体贴下属。将心比心，尤其是从事指导工作的人”。
关心体贴下属，并不意味着向其施舍大笔钱财，而是让下属知道，他在领导者心中有位置，尤其是当他有困难需要帮助时，领导能站出来为他说话，做点实事，仅此下属就满足了。
第二部分：管理概述34有效授权的4个要点
授权的要素
授权的好处
授权的步骤
授权的确认
［特别提示］
授权的要素——包括两个要素：一是任务本身，即分配下属完成某项工作；二是权力，赋予下属相应的权力，准许他们调度人员、资源和器材。同时，视员工的能力，容许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。
授权的好处——有四大好处：一是可以让自己抽出更多的时间做更多的工作，使自己专注处理一些重要的及有挑战性的任务；二是减少工作在流程中的不必要堆积，使相关工作流程更加顺畅；三是令下属有更多独立自主的空间，使他们更有成就感；四是通过让下属尝试新工作，解决新难题，可以作为下属自我发现的一部分，增加下属的自信心。
授权的步骤——是指制订任务、选贤任能、落实分工和跟进完成。
制订任务要勾画出任务的要点，即目标、进度、准则、要求以及下属的决策范围。
选贤任能是指要选择那些经验丰富、有相关阅历和一定潜质的员工。
落实分工是指找到合适的人后要向其交代工作要点，包括：任务背景陈述、工作详述、相应指导、进度确认及正式公告等。
跟进完成是指领导者视授权的程度及下属的成熟可靠度，关注进程，坦诚沟通。下属能应付的工作不要轻易干预；力有未逮，从旁协助；非不得以，不能越俎代庖，否则只会打击士气。任务完成时，一定要真诚地表扬下属的业绩。
授权的确认——常规性、重复性和琐碎的工作大多可以授权给下属。
有关计划、组织人事、领导和控制的工作，不宜授权给下属。
正确的授权态度是尽量放手、显示信任、永远支持和取得承诺。
［应用参考］
激发员工的责任心和事业心
——通用公司的“集中决策，分散经营”体制
通用汽车公司创建人威廉·杜兰特在管理上只知独断专行，从经营计划、规章制度的制订到车间安装电线的设计，事无巨细都由他直接控制，结果公司经常出现战略性失误，贻误了不少大好时机。
经过改组，斯隆就任新总裁，他创立了一种适合于大企业的新的管理体制，即“集中决策，分散经营”的体制。
斯隆主张尽可能地把大型公司分成许多组成部分，任命所能找到的最有才能的管理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分都能加强并支持其他部分。这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来，而且更重要的是，借助于责任心和事业心来调动起各部门管理人员的才干和首创精神。这样就能产生人才，并使这些人才有发挥他们才能的机会。
作为最高领导层，只负责重大事项的决策和方针政策的制订，以及协调各部分的关系，也就是控制全局。斯隆作为一位经营的帅才，发挥了卓越的领导才能。
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领导者的素质要求之四
荣辱与共
最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群见到了鲨鱼似的没命地逃开。为使上下级之间同心同德，管理者应做到：
1善待下属，让其懂得你为其着想。
2多参与下属的活动，了解其苦衷。
3给下属创造良好的工作环境，使其明了你的体贴之心。
4认同下属的表现，及时表扬，根据实际及时加薪，以肯定其贡献。
5容忍下属的个性和风格，勿管理成会说话的机器。简单的命令惩罚有时难以奏效。命令仅可以指示人去做某事，而不能唤起人的积极性；惩罚可阻止人的某些行为，却无法激励人的干劲。只有上下级荣辱与共，同心同德，才能唤起工作热情。
第二部分：管理概述35高品质管理的9个步骤
确立以顾客满意为中心的目标
绝对重视质量管理
完善绩效评估系统
将一切不必要的开支降到最低点
提倡团队合作
永远用更好的方法完善同一件事
有效沟通
不断学习
合理授权
［特别提示］
确立以顾客满意为中心的目标——说起来容易，做起来需要有规范而扎实的企业行为规范和相应的制度保障。通常，至少要有三方面的举措：第一，有书面的、详尽的服务标准；第二，建立并实施顾客信息收集与分析制度；第三，有及时完成订单的保证措施。
绝对重视质量管理——可以保证企业今天有饭吃，应与晋升和加薪挂钩。
完善绩效评估系统——绩效管理是企业的四大管理工具之一，一套完善的绩效评估系统对激励员工业绩意义重大，也是体现企业法治化进程的重要标志之一。在体现多劳多得的前提下，要有优劳多得的规定；要有凭业绩说话、靠业绩晋升的奖励制度；更要有关注员工个体成长的素质提升计划，并与企业的发展规划相融合。
将一切不必要的开支降到最低点——成本管理是利润管理的重要组成部分，省下的就是赚得的利润。假如一个企业的利润率是１０％，你省下了1万元，等于你创造了10万元的销售业绩。同时，企业领导者要身体力行，带头开展节约一滴水、一张纸、一度电的活动，培养所有员工从身边小事做起，养成节俭的好习惯。
提倡团队合作——通过组建攻关小组、临时性劳动竞赛、团队业绩讲评等形式，大力提倡团队精神。
永远用更好的方法完善同一件事——持续改进，不断完善企业的现行做法是一件永恒的工作。企业可持续开展合理化建议、岗位最优操作法的评选与培训推广工作等活动。
有效沟通——沟通是管理的灵魂，通过建立有效的沟通渠道：月度员工大会、周团队例会、日小组总结会、私下约谈、公告、企业内部报刊、广播等，收集、分析员工对工作的意见，并及时反馈。
不断学习——学习力是打造企业核心竞争力的关键，通过建立企业内部学习制度（在岗轮训、晋升培训、下岗培训），将是否学习、学习效率是否过关纳入到晋升、奖励制度中来，并做好专门、专人的记录和表彰工作。
合理授权——各级领导要认真对待合理授权这项工作，通过授予下属在一定监督下的行动自主权，不仅可以让自己有更多的时间总结现状、思考发展，更可以让下属得到锻炼和提高。当然，明确授权的范围与相应权力、明确评估标准、适时给予帮助、适当监督都是各级领导应该做到的。
［应用参考］
丰田公司的建议制度
丰田公司的建议制度在日本是非常有名的。公司鼓励职工提建议，一经采纳即付报酬。1976年，公司职工共提建议463 423条，人均超过10条。被采纳的达386 275条，人均88条。奖励的数目从500日元到10万日元不等。职工建议有大有小，主要看经济效益。某职工提出改造汽车坐垫下面的弹簧建议，采纳后每月节支240万日元，且平均每天可减少两个工人，结果他得到了10万日元的奖励，并在日本和美国申请了相关专利。公司对这类建议重奖的同时，并不忽视一些微不足道的建议，诸如小到怎么样利用旧信封和铅笔头的建议，公司也同样采纳。总之，充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。
由于丰田公司高瞻远瞩，并注重技术的开发和使用，在1973年中东石油危机中，世界上大部分汽车公司都受到不同程度的冲击，唯有丰田丝毫不受影响，反而利用这个时机，生产出节油型汽车，使丰田公司的汽车销量急剧增加。
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领导者的素质要求之五
择人任势
用不同的人去完成不同的任务。能够把择人任势和用人不疑两者结合起来的上司才是英明的上司。
第二部分：管理概述36一流企业的8个特征
发展优势，淘汰劣势
扩大管理自主权，鼓励创新
注重行动
注重速度
形式简单，人员精干
注重团队建设
注重刚柔并济的管理
以顾客满意为全局工作的中心
［特别提示］
发展优势，淘汰劣势——市场只承认数一数二的领跑者，只有领跑型企业才能做得到长存于市场。对于非领跑型的企业，要么尽快加入领跑者行列，要么转型。扬长避短是根本的择业规则。
扩大管理自主权，鼓励创新——事无巨细，统抓于手，这是作坊的小老板作风。不要把手下员工视作白丁和零件，否则你永远是机器维修工，休想做大。
注重行动——行动，只有行动才是梦想成真的关键！即使是跌倒了，抖落身上的灰尘，继续前行，七跌八起，才能到达终点。观望、犹豫，只做嘴上文章，只会败事，不会成事。
注重速度——靠品质生存，靠速度取胜，企业的管理工作，应紧紧围绕这两点展开。服务只是手段，商场如战场，竞争说到底就是打败对手，赢得顾客。没有品质作保证的速度是赢不了这场战役胜利的。
形式简单，人员精干——根治机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行的根本方法就是要实行形式简单、人员精干的政策。微软公司的招人政策就是“需要人数－１＝实际招募数”的做法。
注重团队建设——努力靠自己，成功靠团队，打造一个富有战斗力的团队是所有一流企业领导者的共识。
注重刚柔并济的管理——刚柔并济，阴阳和谐。无情的制度是刚，是阳；有情的管理是柔，是阴。对事、对物的照章处理是刚；对人的理解、帮助是柔。两者缺一不可，也不能失之偏颇。
以顾客满意为全局工作的中心——这是企业所有工作的重心和最高指导原则。企业