争相为其工作，从而创意源源不断。
二、集中计划和统筹管理。基金会将未来一年分成８～10个营销计划期，这些营销计划与全国的营销计划相配合。在每一期开始之前，总公司营销部门寄发一本蓝皮书给地方营销计划基金会，通知营销计划细节，并要求它们于某日前答复是否参加。这样有利于步调一致，全盘发动营销攻势。
三、发挥地方的决策权。由于麦当劳的营销计划经费是各店上缴的部分经营利润，所以各店均对整个营销计划预算有影响力，而最具影响力的便是全国营销计划基金会。该会共有60位理事，31位是连锁店股东推派的代表，29位是麦当劳公司地方经营高手。理事投票时，各连锁店股东可投一票，每一经理投半票，所以全国营销计划基金会的决策权最终还是控制在加盟者手中。
四、有固定的决策程序。基金会一般3个月开一次会，投票通过每一笔全国性营销计划经费预算，每一次会期3天，像议会审查法案一样，严肃认真地讨论和投票每一个营销计划方案。其中，营销计划节目品质，节目预计的收视率，营销计划成本等营销计划细节都会在会中被提出供各代表投票表决。
五、除全国营销计划基金会外，还有167个地方性营销计划基金会。在雇用、预算、审核上，地方经营计划基金会均有否决权，如果他们不喜欢总公司制作的营销计划，也可以决定不用它。
介绍了连锁店的营销计划组织后，我们再来看看连锁店的营销计划策略。
首先，通常有一位代表人物作为其营销计划的灵魂。麦当劳叔叔便是麦当劳的营销计划代言人。他是一个深受儿童喜爱的小丑形象。麦当劳还把其各种产品模拟成人，如汉堡神偷、吉士汉堡市场、巨无霸警长、奶昔小精灵等，这也是麦当劳目前在全美７岁以下儿童速食市场中占有42％市场的奥秘。其他快餐连锁店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，汉堡王有“神奇的汉堡王”，温娣有可爱的小女孩。
其次，根据市场定位制订营销计划策略。成人构成了美国总人口的42％，但在麦当劳的食品销售额中只占23％，年龄在15岁以上的青少年构成了麦当劳销售总额的20％，其余57％由年龄在16岁至34岁之间的青壮年构成。因而麦当劳将营销计划对准青少年是颇具匠心的。又如位居美国快餐连锁店第三位的温娣快餐店，为了与麦当劳竞争，提出了“没有腌黄瓜，没有调味料，随你用什么，也没有孩子”的营销计划口号，这一竞争性定位吸引了许多成人。温娣还有一个著名的营销计划便是“牛肉在哪里”？道出了温娣产品——汉堡中含有较多牛肉的特点（产品定位），同时又攻击了麦当劳汉堡的弱点，使温娣的营业额一度陡增26％。
最后，根据市场定位制订营销计划中的媒介宣传计划。连锁店的各分号处在不同的地理位置，为了使营销计划有着最大到达率和暴露率，在制订营销计划策略时还必须有一个切实有效的媒介计划，使营销计划预算在报纸、杂志、电视、广播、户外等媒介上合理分配，从而使各种媒体相互补充，相辅相成，使营销计划发挥最大的促销效果。
以下仅以某一年度麦当劳公司营销计划费用支出情况为例，加以说明。
总公司营销计划支出（单位：1 000美元）：162 9098
报纸（％）：—
杂志（％）：05
电视网（％）：578
地方电视台（％）：368
广播（％）：13
地方广播（％）：11
户外（％）：25
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知人善任的九大建议之五
如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们？有人提出建议时，你是否讥讽了他？有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他？创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上；别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。千万别凌驾于别人之上。
第一部分：经营概述13营销的6个竞争策略
速度
渠道
形象
占位
服务
整合营销传播
［特别提示］
速度——２１世纪是速度取胜的时代。营销与其说是赢得顾客，不如说是打败对手，谁占领市场谁就是市场的赢家，“第一大于最好”。
渠道——人体吸收的营养只有通过动脉及毛细血管才能真正吸收，企业的产品／服务再好，若没有相应的渠道，也不能实现。除了自己做、与人合作，渠道外包也是一个不错的思路。企业应该只做自己最擅长的事。
形象——让顾客把你与其他竞争对手区别开来的标志。
占位——有四个准则：起个响亮的好名字，定位准确，掌握对手和消费者的信息，善于开展公关促销活动。
服务——作为重要的一种竞争策略，它的出发点是从顾客的角度来要求公司的工作达到某一标准。为此，公司首要的工作是充分了解顾客，了解他们是怎样的人？有何需求？对什么感兴趣？什么力量会驱动他们不断购买？怎样做才能使他们更满意？其次，公司还要细分顾客，进而建立一个以顾客为中心的服务结构，倡导以服务业绩和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化，因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中，服务恰恰是关键。
整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中，只有整合各种传播工具，才能更好地感受顾客、提高市场反应速度，从而更好地建立更忠诚的客企关系。
［应用参考］
英特尔公司的成功经验
1以客户为中心。
2对变化要有充分准备。
3发展个性化内容。
4测试连接。
5自动授权。
6提供全球支持。
7设计架构。
在我们国家大力倡导电子商务的今天，我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢？
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知人善任的九大建议之六
作为一名上司，你的目标是什么？显然是要领导，目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点；批评人，则应在调查的基础上，在背后单独给予教育。
第一部分：经营概述14企业做不大的4大原因
管理者自身素质不高
班子建设不和谐
制度不健全
企业文化不好
［特别提示］
管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。
班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理，例如设立不必要的副职岗位；要么是职责的划分不清晰，造成职权交叉与重叠；要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。
制度不健全——一是组织制度不严密，二是管理制度不清晰，三是产权制度不清晰，四是主要人物的消极影响。
企业文化不好——上级表现：越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等；下属表现：送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。
［应用参考］
法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧
法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征，曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息，依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了！”几乎所有人都这么认为。
面对这种情况，一般公司的做法是收回不合格的产品，并公开向消费者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢复原来的声誉，则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招：第一，公开宣布就地销毁已在国外的16亿瓶矿泉水，并以新产品抵偿。第二，宣布造成这一事件的原因不是水污染，而是人为因素。这一消息安定了人心。第三，大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销，反而出现了抢购风潮。
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知人善任的九大建议之七
无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人们是否已意识到，大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的，你干的活儿越少越不会感到满足。因此，尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。
第一部分：经营概述15企业做大的3大基本战略
名牌战略
顾客满意战略
ＣＩ战略
［特别提示］
名牌战略——关键要打好4张牌：品质、成本、服务、企划。
顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。
实施顾客满意战略的7个关键：
1正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形，又有心。
2把顾客需求列为经营思考的前提。
3提供差异化的服务。
4建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。
5把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。
6建立服务业绩奖罚机制。
7建立服务业绩交流学习机制。
CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统（ＭＩ）——经营方针，经营理念等；行为识别系统（ＢＩ）——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等；视觉识别系统（ＶＩ）——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。
［应用参考］
把主业做精、做强、做大
世界著名企业在经营中所采取的谋略，不外乎两种：一种是从外部变革走多元化的道路；另一种是从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做精、做强、做大，走集约化道路。这包含三个方面的内涵：
第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力；企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献；企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。
佳能公司的例子很具有代表性。佳能