《微软研发致胜策略》

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微软研发致胜策略- 第23节


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的技术,即使要让一位新手做困难的工作也无妨。这种做
法不单是为了培养人才,对公司也很有益处。
例如电子表格的应用程序,工作的范围可以从一个对
话框,到重行运算(recalculation) 的核心程序,范围是相
当广的,而程序设计师从这两种截然不同的工作中,可以
学到两极化的技术:“对话框”是简单的、到处都用得到
的使用者界面,讲求亲和力,而“重行运算”则需要对整
个软件的程序结构非常了解,讲求效率和逻辑性。对程序
设计师而言,“重行运算”是一种很好的训练,颇具挑战
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性,对于本项目的重要性也很高,但是这种技术只有在电
子表格应用软件中有价值,在其他的产品中就没有重行运
算这类的程序;而对话框则是几乎每一种应用软件都用得
到的。
提高对程序设计师的要求水准,不仅能提高本组程
序设计师的技术层次,还能提高全公司开发人员的平均
素质。您可以随意分派给程序设计师不同的工作,让他
们随时保持学习,但您也可以采取更好的办法,在分派
工作之前仔细分析每项工作所需的技术,然后把它分派
给最需要学习这项技术的人。一位有经验的程序设计师
应该已经知道如何写对话框、控制字号、多窗口切换等
等,一般用得到的技术他已经学全了,比较难的电子表
格的宏指令处理他也做过了,为了让他持续不断地学习,
就应该派他做一些很特殊的东西,例如写一个效率极高
的重行运算程序。
一位新进的程序设计师则不妨从最简单的对话框开
始,再慢慢磨练多窗口切换处理之类较难的工作,让他不
间断地学习,等到一般性的技术都纯熟了,再来考虑让他
做特别的工作,若是此时他正好被改派到别的项目去,这
些技术还是非常有用的。
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这又是一个方法简单,用处却很大的例子。其实您无
论派给一位新人什么工作,对项目的进行来说都没什么差
别,所以您不妨给新人磨练各种不同技术的机会,而且一
开始就培养他一般性的技术,使他不论到哪个项目都能有
贡献,这样您也是替公司培养有价值的人才。
训练新进程序设计师时,先培养他对整个公司所
有项目都有价值的技术,然后才培养本项目独有
的技术。
让专家再重新学习
如果您让组员尽量接触不同的程序,学习新的技术,
总有那么一天,他会把本项目所有的程序全都摸熟,就暂
时没有成长空间了。虽然您可以就让程序设计师停滞不前,
让项目享用他们的专长,但是为了公司的利益着想,您应
该把没有新东西可学的程序设计师推到别的项目去。如果
您让程序设计师的学习停滞,等于是伤害到公司程序设计
师的平均素质。把所有的程序设计师放在他们可以成长、
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可以进步的地方,这是您对程序设计师和公司的义务之一。
我在开玩笑吗?绝不。
任何主管都舍不得既优秀又有完整专长的程序设计师
离开,即使他们留在本项目也没有成长的机会。我为什么
主张反其道而行?是我疯了不成?请容我说明。
在第3章中,我谈过受到Word 小组抱怨的对话框函
数库小组,那时我并不是这个函数库的组长。不久后我当
了组长,而当时的首席程序设计师对我表达意愿,他的学
习似乎到了高原期,再待在同一个项目的话,恐怕学不到
什么新的东西,而且,他本人对于一直做同一套软件已经
感到厌倦,他需要扩展到新的技术领域。
我问他有兴趣的是什么工作,有没有想去哪个项目,
他向我表示,微软内部有一个新使用者界面的实验室有空
缺,如果他能加入,一定能做出创新的作品。看起来这似
乎是他梦寐以求的工作,所以我去找那位实验室的主任
谈,确定这是让他学习的好机会,我就慷慨放人了。在一
个星期之内,我手下最强的程序设计师离开了我的项目,
这下我怎么办呢?
很多主管突然失去最倚重的手下时都会惊慌失措,我
正好相反,我觉得这是一个大好机会,让别人能学习成长
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以填补他的重要性,我也可以让别的组员学习承担他以前
扛起来的责任;果然,有一位组员自告奋勇,接下他的工
作。之后偶有机会遇到那位实验室主任时,我问他项目进
行得如何。他很高兴地说:“我真是做梦也想不到,我们
做得比想像中的好太多了。”原来他只能得到一位初级的
程序设计师,但是却有一位经验极丰富的高手乐意加入,
使得他的项目出乎意料地顺利。
您可能会以为失去最棒的程序设计师会对项目造成难
以弥补的伤害,事实上我绝少看到这样的情况。短期内难
免要挣扎适应,长期来说对公司却有很大的好处,少了一
位停滞不前的程序设计师,多了两位积极学习的程序设计
师,和一个进行十分顺利的项目。这样的结果其实不令人
意外,只要员工成长,就是公司资产的增加。
不要舍不得放您最优秀的程序设计师到别的项目
去。如果他在您的项目已经没有新的东西可学,
为了公司和他个人的前途,您应该把他推荐到别
的项目,让他的成长永不间断。
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交叉传授论?不灵啦!
偶尔我会听到这种说法,认为公司应该让程序设计师
交叉轮换,好互相传授技术、学习技术,就像是植物的自
花授粉(cross…pollination) 一样。
这套理论听起来挺吸引人的,因为它的目的是促成程
序设计师的彼此学习、改善项目开发程序。但是经验却告
诉我,这不是个好办法,它很难达到预期目标,理由很简
单:忽略了基本人性。赞成这个理论的人认为,一位新人
加入一个团队,这个团队就会教他最多的东西,好让他能
够很快进入情况。但是有多少人在刚进入一个全新环境时
不会紧张的?有多少程序设计师在繁忙的工作之外,还愿
意对新人倾囊相授?就算这些都不成问题,反过来说,新
人可能带来他原属部门的看法,认为事情应该如何做才对,
但是这个环境中的旧人一定很难接受,即使新人是来当组
长的,为这个项目带来全新的看法也不错,如果只是个基
层程序设计师,那就得要数年的功夫才能让其他人潜移默
化吧。无论如何,双方都得很辛苦地互相适应,冲突可能
在所难免,也许很久以后才能渐渐突破各人心中的藩篱。
赞成交叉传授论的人认为新人会带给小组新的知识,
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实际的状况却正好相反,新人无法带给小组新知识,反而
是从新加入的团队中获得新知识。新人发现自己身处陌生
的环境,不得不加倍学习,尽快跟上。这大概是交叉轮换
的唯一好处。但是这个人既然能在原属的团队中继续学习,
又何必非把他调离呢?所以,让已经学无可学的程序设计
师离开团队就好了,不是所有人都该调来调去,您最好不
要期望交叉轮换可以带来什么真正的交流,事实上是弊多
于利的。
“新年新希望”症候群
项目经理想要让组员有系统地学到新技术,并不是分
派项目的工作就行了。比方说,要想学习当个好组长,就
得有决心、有计划按部就班地追求这个目标。这应该是主
动而积极的学习,和在工作中“顺便”学习的态度是不同
的。如果您希望组员追求高度的自我成长,每天都要有进
步,您就得要求他们主动地设定更高的目标。
传统的做法是把这些目标列出来,当成每年的考绩评
量项目。这样做的结果是,除了少数特别自觉的人之外,
大部分的人都在一星期内就忘光了自己所立下的目标,等
到一年结束,主管就会很失望地发现达标率实在非常低。
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我想大家都有这种经验吧,这叫作“新年新希望”症候群,
只不过,时间未必在每年的新年罢了。
这种目标之所以迅速被遗忘、或是终告失败,主要的
原因是没有一套完整的实施计划,或是就算有计划,却像
我在第4章提过的检查报告一样不够明确、实际,而无法
有效地执行。就好像是随便说说今年的新希望是“我要发
大财”一般,只不过是对着流星许愿,没有具体的目标、
没有计划、没有期限、没有决心为目标付出血汗努力。
有一个方法倒是可以确保组员的成长,那就是把个人
的目标和项目目标结合起来,每两个月阶段性的小项目,
必须加入至少一项个人目标,一起事先规划,一起届时检
验。这种方法让组员每年都有六次的进步,完成六项以上
的个人目标。
每一项目标不必全面兼顾,可以只针对特定领域:阅
读一本科技或商业的好书,或是一步步培养追踪错虫之类
的良好工作习惯,或是改正工作上的不良习惯(例如不要
摸来摸去、写程序之前先构思好等等),都可以。
最近读过什么好书吗?
我个人经常读书,充实自己的知识,不断了解新的观
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念。您拿起一本好书,只要花几天的时间阅读,就能吸取
别人多少年来从错误中获得的体会,这不是很划算吗?如
果每位组员一年至少读过六本好书,那么他就能学到六份
别人的经验智能,对他会有多大的影响啊。我特别喜欢读
与执行策略有关的书,这也是我撰写《零错误程序》一书
的动机之一。不过我的书并不是创举,在我之前有伯瑞
恩·科奈汉和普劳格(Brain Kernighan & P。 J。 Plauger) 所著
的《程序设计风格之要素》(The Elements of Programming
S t y l e ),1974 年出版,至今仍然风行,价值不减,乔恩·本
特利(Jon Bentley) 的《设计高效率程序》( Writing Eff i c i e n t
Programs) 也是一本相当精彩的策略书籍,安召·克宁格
(Andrew Koenig) 的《C 语言陷阱与危机》(C Traps &
Pitfalls) 是专为C/C++ 程序设计师所写的,值得一读再读。
除了这些策略性书籍之外,有关软件开发方面也有无
数的好书等您来品味,葛纳德·温因伯格( G e n a l d
We i n b e rg) 的经典之作《计算机程序设计心理学》( T h e
Psychology of puter Programming),以及较晚的史蒂
文·麦克奈尔(Steve McConnell) 所著《完整的程序》( C o d e
C o m p l e t e ),里面有一章很详尽地介绍“哪里有更多的资料
可供参考”,为意犹未尽的读者指引下一步,告诉您哪里有
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软件产业最好的文章。
不过可别因为自己从事软件这一行,就把阅读范围局
限在软件这个领域了。马克·麦科曼克(Mark McCormack)
所写的畅销书《在哈佛学不到的管理知识》(What They
Don’t Teach You at Harvard Business School),就是一本适
合任何一位现代人阅读的好书。迈克·格伯( M i c h e l
Gerber) 的《E神话》(The E…Myth) 讲的是如何建立连锁
店的方法,以软件开发单位的
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