合任何一位现代人阅读的好书。迈克·格伯（ M i c h e l
Gerber） 的《Ｅ神话》（The E…Myth） 讲的是如何建立连锁
店的方法，以软件开发单位的眼光来看，书中有很多可以
援引的技巧。也不要以为这类的书只是给管理者看的，即
使是最嫩的程序设计师也可以从中得到启发。
为了确保个人的兴趣和项目目标契合，我鼓励组员们
自由选择想追求的技术，而我只要求大家的个人目标必须
符合以下的条件：
◆ 这项技术必须是对程序设计师本人、项目、公司三
方面都有用的。学L I S P也许是个人的兴趣，但是对
于微软这种公司而言没有任何用处。
◆ 这项目标必须是可以在大约两个月的时间内完成的。
每个人都能在两个月之内读完一本技术方面的书籍，
但是想要“精通C ＋ ＋”就不是短时间内做得到的。
184
微软研发
致胜策略下载
◆ 这项目标必须有一个可供评量的指针。“成为一位
更好的程序设计师”就不是一个可以评量的目标，
但是“养成习惯运用除错工具来随时追踪程序，以
便早期发现错虫”，这种目标就比较容易评量是否
能做到。
◆ 最理想的情况，我希望目标是对项目立即派得上用
场的。如果程序设计师没有立刻使用刚学到的技术，
等到几年后他真正要用时可能已经忘了一大半了。
符合以上条件的目标，可以很自然地达到程序设计师、
项目和公司的三赢局面，既是个人需要用到的，也对他的
晋升有帮助。如果程序设计师想不出来自己可以专攻哪一
项技能，或是没有明显的兴趣，项目经理就不妨这样为他
选择：“如果我想让他晋升，那他还需要学些什么才行？”
确定每位组员、每两个月都有一项技术上进步。
训练您的接班人
除非这位程序设计师有充分的理由相信自己能够跻身
185
微软研发·致胜策略
学无止境下载
管理阶层，否则一般的程序设计师不太愿意主动学习管理
方面的技巧。因此您必须找到一位对管理工作比较有兴趣
的人，协助他获得担任管理者所需的一切知识和技巧。除
非您打算永远带领这个团队，否则您一定会需要一位接班
人。如果您没有接班人，您就会发现自己被困住了，永远
没有办法换一个新的或是更有趣的项目，因为没有人能接
替您目前的工作。
实时的学习
有一个很好的方法，可以让您帮助组员找到最适合他
们学习的技术，就是每当您看到某一个问题或是机会时，
立刻为他们设定一个成长目标。每当我发现程序设计师抓
错虫的效率不高时，我立即指点他们用比较高明的方法，
同时要求他们在未来几周之内熟练这个方法；每当有一位
程序设计师表示他想学习如何写程序才会有比较快的执行
速度，我就给他一本乔恩·本特利所写的《设计高效率程
序》，并且要他保证会认真阅读，而且和我讨论；每当我
发现某人的程序风格（program style） 很容易出错时，我会
立即告诉他我的看法，并且要他答应我一定要改正，以后
不再用这种风格写程序。
186
微软研发
致胜策略下载
我坚持发现错误时必须立即改正。因为实际上，这种
学习效果会更快更好。想想看，您把程序设计师今天写的
程序拿给他看、要求他改进，或是拿他几天前写的程序指
出其中的缺失，那一种比较能令他印象深刻，并且感受到
这项学习是很严重、很认真的事情呢？
我曾经训练过的组长中，有一位每次一有问题就跑来
找我。他会问这样的问题：“那个WordSmasher 小组没有
时间做Anagram 的功能，他们想知道我们能否帮忙，我
该怎么办呢？”由于他来找我咨询的次数太频繁了，我认
为他并没有独立思考，我把这一点告诉他，他的回答是，
他每次来问问题之前都把可能的解决方案彻底想过了，但
是他不想犯错，所以来问我比较保险。我对他说这种方式
太依赖了，我们应该一起解决这个问题。
我了解这位组长需要别人的肯定，所以我告诉他只要
他感觉有任何问题，还是可以尽量找我讨论，但是并不是
把做决策的责任推给别人，因此，我要他在提出问题时，
做到下面几点：
◆ 向我解释整个问题。
◆ 有系统地描述他所想到的解决方案，包括他赞成的
和反对的。
187
微软研发·致胜策略
学无止境下载
◆ 告诉我他选择的解决方案，并解释理由。
在这位组长照着我们的“约法三章”做之后，我对他
的印象马上大幅扭转，其实他的思虑还挺周详的。十之八
九我只要对他说：“很好，就这么做。”就行了，偶尔我们
会有不同的意见，我就把我的看法解释给他听，两人讨论
一番，他就会有全新的见解，有时候是我会有全新的看法。
有时候我会有不同的建议，纯粹只是因为我俩观点上的不
同，其实我的建议执行起来未必最有效，这时候我们就决
定还是照他的方法做。
这种新方法对我们两人都没有增加什么负担，但是我
们的结果和两人的关系却是比以前改善太多了。以往我总
是觉得他要别人代他做决定，现在我欣赏他自己做的决定，
我对他的态度也有1 8 0度的转变，从“这家伙太依赖别人，
自己从来不去用脑筋”变成“这小子真是考虑周到，决策
都很正确”。他自己的态度也有相当显著的转变，从非常
害怕做决定、害怕做错，变成相信自己深思熟虑后的决定。
渐渐地，我们连那种“我该怎么办”的讨论都变少了，最
后完全消失，现在他只有遇到真正无法独力解决的难题才
来找我。
是什么造成这样大幅的转变呢？我并没有对他施予什
188
微软研发
致胜策略下载
么训练，他也没有刻意培养什么才能，只不过是沟通方式
上的一点小小调整，只因为我发现他过度依赖时立即着手
改善。这就是小小的改变、大大的效果。
一发现某处需要改进，就立即采取更正的行动。
马后炮式的管理
请注意我是在发现那位组长的问题时立即把我的看法
告诉他，而不是把我的意见反映在他的年终考评上，我从
不认为年终考评对于个人的成长计划有什么帮助。我的经
验是，主管对属下的表现有任何意见都应该立即表示出来，
迟来的纠正通常毫无效果—除非年终考评不只指出缺
失，还能够提出务实有效又详尽的改进计划。年终考评的
另一个缺点是，主管大都很难在这么长的时间后，对组员
的成长作出正确的衡量。
我们都听过许多有关考评争论的故事。主管在年终考
评时给某一位程序设计师很差的成绩，但是在一整年中从
来没有提过对他什么地方不满意。受到考绩的意外打击，
189
微软研发·致胜策略
学无止境下载
程序设计师震惊得连说话都结结巴巴了，向主管问道：
“您能不能举出一个例子，告诉我，这是什么道理，我表
现得这么差吗？”主管愣了好几秒钟，终于想出一件这位
程序设计师做错的事情，是的，那件事的确是他的错，但
是就为了这件事情就给这位程序设计师的“全年”考评这
么差的分数，听起来颇为荒唐，连主管自己也觉得说不过
去，于是再搜索枯肠、用力想想这位程序设计师做错过什
么事，但是通常都因为时间过去太久而根本想不起来。
程序设计师眼看着和主管也沟通不下去了，只好黯然
走开。稍微有时间思考刚才的对话之后，他就会气愤不已：
“为什么他从来不告诉我什么地方做错了，等到年终考评
再来放马后炮？如果我根本不知道自己哪里不好，我怎么
可能改进？”
这种故事我听过不知道多少遍了。
如果足球教练也这样做，那结果不知道会有多惨，难
道要等赛季结束、战绩为零时，教练才告诉球员哪里不对，
需要改进吗？
“疯狗，我决定下一季要你坐冷板凳。”
“什么？我不懂，我觉得我踢得很好呢。”
“是踢得不错，但是每次球要传给你时，你接球的反
190
微软研发
致胜策略下载
应都不够快。”
“我是这样吗？”
“没错。而且你因此而漏接到不少机会球，在你改进
这一点之前，我必须罚你不准上场，当然，这也就是说，
你的薪水将从520 万美元掉到不足2万美元。不过别担心，
你还享有各种福利，赛季中有免费的饮料和热狗，买纪念
品时还可以打折。”
疯狗这时候可真是疯了，向他的教练咆哮道：“既然
你看见了我接球不够敏捷，你为什么不早点告诉我？我可
以改的啊！”
“喂，我现在就在告诉你啊，而且赛季的检讨报告就
在这里，写得不够清楚吗？拿去，这是你的新合约。”
听起来很蠢，不是吗？但是很多管理者事实上就是这
样做，而且做了很多年。我刚才说的那位从依赖中学习独
立的组长，如果是在别的公司，不幸遇到马后炮型的主管，
结果会怎么样呢？他的考评表上会写着：
太依赖别人替他做决定，自己无法独立思
考。
经过一阵交换意见后，对问题的改进计划可能是这
191
微软研发·致胜策略
学无止境下载
样：
我不再依赖别人为我做决定，我以后会彻
底地思考每一个问题。
这种改进计划太含糊，不可能有任何效果，更谈
不上改进后的衡量指标。计划中没有说明要这位组长
做什么、怎么做、如何衡量成效，这样的计划根本行
不通。在明年的年终考评会上，同样的戏码将再度上
演一次。
我所见过的年终考评大都毫无用处，所以也不必管其
中的评语和新目标了。立定目标何必一定要在年终呢？主
动找出需要改进的地方，把它和项目的阶段性目标结合，
这就是最有效的学习方式。而正式的年终考评是回顾并记
录员工一年之内的成长，这才是高级主管应该要的。如果
只是把员工在一年内需要改进的地方，一条条列给高级主
管看，并没有表达出什么实质意义，反之，记录下员工确
实学习到的重要技术、以及他们如何运用这些技术帮助项
目的进行，既能具体描述员工的贡献，也让高级主管看出
员工的进步，好让高级主管正确评定是否调薪、核发工作
奖金、或是升迁。
192
微软研发
致胜策略下载
不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考
评来记录个人的成长。
全方位的才能
我在微软面试过的程序设计师大都是即将毕业的大学
生，但是偶尔我会面试到想跳槽到微软的在职程序设计师。
我发现已经进入社会工作的程序设计师中，即使工作资历
相当，来自小公司的人，几乎都比来自知名大公司的人能
干得多。起初我觉得很惊讶，后来我发现其中的缘故，是
由于大公司的人往往专注于某一个领域，因为公司有足够
的财力让他们分成三十组，每一组只有一个专长，而小公
司就没这么奢侈，一个人要顶好多人用，因此每个人都得
学习多方面的技术才能应付得来。这也就是我在本章提过
的重点：全方位学习和随时学习。
身为一位组长，即使您有充足的预算聘用专家，您也
得创造学习的压力和气氛，不论是由您亲自教授，还是让
组员去上课、读书或参加研讨会，都是非