旅娴氖掠腥舜嫒プ觯鸵晕俚郊甘种游薰亟粢鞘蔷孕胁煌ǖ摹4蠹叶继闲邢滦А桑壳懊嬗邪裱竺婢陀懈嬲摺U庵帜7拢ぞ萌绱吮慊嵩斐晒旧舷碌睦辽⒆鞣纾庾阋匀靡桓銮熬按蠛玫墓久媪偈О艿纳钤ā!薄 �
有一次,一位记者问他:“您现在年事已高,还以身作则,会不会太累?”
井植薰回答道:“再累也得坚持啊!不以身作则,对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理,在国内有7万双眼睛盯着我看,大家都在注视我的行为,我必须得谨言慎行,不能有半点失误。”
榜样的力量是无穷的,员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的模范表率精神,让三洋公司的员工,都不满足只做好本职工作,使每一个提升的人,都成为大家的榜样;榜样又严于自律,努力影响着别的员工,使大家都成为“优秀的人”;“优秀的”三洋人,又生产出“优秀的”三洋产品,三洋企业才得以取得辉煌的成就。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者,并不能只把工作分配给员工就满足了,一定要身体力行,严于自律,才能带领公司突破困境,实现公司的目标。所以,领导者一定要知道律人必先律己,“己不正,焉能正人”。
趁早培养自律能力
第五部分律人必先律己(2)
有一个形象的比喻:缺少了自律的才能,就像是穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看着自己动作不断,可就是搞不清楚到底是往前、往后还是原地打转。的确如此,一个领导者,就算他有再高深的领导技巧、再出神入化的专业知识,假若他缺乏自律的品质,那他永远不能将自己的才能发挥到自己的事业中去。
自律是一种品性,是可以培养出来的。只要领导者注意从平时的细节中,有目的地培养自己的自律能力,就能将自律化做自己的资产,最终带来效益。
要培养自律能力,可以尝试以下几种做法:
(1)制定出科学合理的计划
一个领导者,是把握企业命脉的人,做事不能只凭自己一时的心情和方便,否则一定不会成功,更不要说让有才能的人尊重他并跟随他了。有一句话说:“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴:一是计划 ;二是不太够用的时间。”作为一位领导者,时间本身就相当紧凑,所以必须做出科学合理的计划,然后就可以从容不迫、条理清楚地去完成任务。但是,千万要记住,必须按计划行动起来,这也正是自律的基本精神所在。
领导者可以仔细想一想,举出生活中两到三件最为重视的事,以它们为标题,依次写下能够以自律来培养、提升它们的步骤。安排出执行的计划,用有规律的行动带来可以预期的效果。
(2)养成自律的习惯
向一些高度自律的成功人士学习,就会从他们身上得知,自律并不是偶尔为之,而必须成为一种习惯和思维方式。为自己指定系统常规的目标或计划,是培养自律的最佳方式,特别是在重要的、需要长期追求的指标项目上。例如:卡耐基就习惯把自己曾经做过的错事整理成文档保存起来,以作警示。再者,洛克菲勒,自从53岁身体状况欠佳后,就一直养成了早起锻炼的习惯。所有的这些,都不是可以做做停停的事,都是必须在有生之年坚持下去的。
(3)向你的借口挑战
领导者想培养自律的品质,第一步要做的就是破除自己喜欢找借口的习惯。正如法国古典文学作家佛朗哥说过:“我们所犯的过错,几乎都比用来掩饰的方法,更值得原谅。”如果有几个可以原谅自己放纵的理由,那么,一定要认清它们——只不过是一堆借口罢了。如果想成为更有成效的领袖,就必须向自己的借口提出挑战:
列出所有的理由,把一些好的自律习惯能带来的好处列个表,将这个表贴在每天可以看得见的地方,当自己开始无法自律时,就把表上的东西大声念给自己听。
把借口丢进垃圾筒。在事情开始前,写下可能成为你放弃的一切理由,然后告诉自己,这些理由不能成为借口。就算其中有一两个看起来似乎合理,也必须找出驳倒它的证据。
总之,不要容许自己有任何理由放弃自律,必须牢记,只有不断在自律中行动,才有可能培养出达成梦想的能力。
(4)工作完成之前,先把奖励挪开
著名的管理学作家迈克·迪朗尼说:“任何一个企业或组织,如果对散漫者和贡献者一视同仁的话,那他会发现前者越来越多,后者越来越少。”一个缺乏自律的人,肯定会在工作完成之前,先享用奖励。这时,把奖励挪开是培养自制力最有效方法。
有一个小故事,说的就是这个道理。在一个露营区里,有一对老夫妇扎好了营,过了两天,另一家人也到隔壁的营地扎营。这对老夫妇看见,当这家人的度假车一停稳妥当,父母和三个孩子一拥而下,男孩迅速地搬下许多用品,另两个女孩立即把帐篷支了起来。不到15分钟,他们的整个营盘就布置好了。这对老夫妇吃惊地说:“你们真是露营高手呀!”“其实做事情只要给自己一点压力就好办多了。”年轻的爸爸回答:“我们约定好了,在营地布置妥当之前,谁都不能去上厕所。”
人都有惰性,都希望享受美好的生活,自律就是要控制自己,在不适宜享受的时候,战胜自己的惰性。所以,在工作完成之前,先不要去想奖励,那样有利于培养自身的自律能力。
(5)把目光注视在结果上
如果一个人工作时,老是想着这项工作有多难、有多累,而不设想好的结果和奖赏,就很容易灰心丧气;养成这样的习惯后,就会自然而然地患上自怜的毛病。所以,当自己面对一件不得不做的工作时,一旦有了想抄捷径、省力气,不想踏踏实实地去完成的想法,就一定要设法打消这样的算盘,把目光集中到目标上,认真权衡利弊,一步一个脚印,按部就班地完成它。
第五部分在用人方面 不要有任何成见
如果问一个领导者,困扰企业发展的最大障碍是什么,他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗?并非如此。在那些绩效不彰的企业里,不是“千里马”难求,而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时,都被条条框框限制住了。正是这种限制,一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位,造成人才浪费;另一方面,又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置,造成了职位浪费。
真正卓越的企业,在用人时是没有任何限制的,任何对人才的成见,都会让一个原本人才济济的成功企业,很快面临人才危机。而人才危机,对企业来说,又是最具杀伤力和破坏力的。
微软之所以卓越,是因为拥有为数众多的卓越人才,而人才的汇集,又是因为领导者有卓越的用人理念。微软喜欢开放型人才,他们从不需要那种只会说“Yes”或“No”的人。他们知道,凡是固定的、限制的见解,都是对企业有百害而无一利的。所以,微软从不限制人才的思维和想像力。这种对人才的思想的尊重,充分体现在微软的面试中。微软的面试题不但离奇,而且通常都没有确定的答案。比如,微软的主考官可能会问:纽约有多少个公共汽车站?面试者可以回答10个,也可以回答1 000个,只要能解释清楚自己的想法,说服主考官。这种不强迫人才屈从于领导者观点的做法,使微软的员工保持了自己的本色,而这正是微软创新的灵感源泉。
经验真的重要吗
现在,很多领导者在用人时都非常注重“经验”,很多公司的招聘广告中也都会附上一句:“具备本行业工作经验”。的确,丰富的经验,可以省去培养新人的时间和财力,缩短员工适应工作的时间。但是,有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
一个富有经验的员工,也许不需要很长的时间来适应,就能进入工作的正轨,但是经验也往往会使他思想僵化,缺乏创新能力。而且,这种经验人才,很可能已经打上上一个公司的烙印,很难再溶入到新公司的氛围中去。
在美国选举总统时,很多选民都认为有担任过参议院或州长经验的人,更能胜任总统这一职务。然而,事实却证明,经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就,比如林肯和杜鲁门,他们在担任总统之前,都没有做领袖的经验,但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖;而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨,比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前,就有非常丰富的领导经验,但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲,也是同样的道理,经验并不能代表一切,经验也不是能力的代名词。经验,只能用时间的长短来衡量,而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的,与一个只有2年工作经验的相比,并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍,很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此,试图将经验与能力联系起来的想法,是大错特错的。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时,山下俊彦只是一个普通的雇员,没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁,毫无“资格”的山下担任分公司部长,而后又历任要职,成了公司的董事。到了1927年,他又从名列第25位的董事,超越前面所有“老资格”董事,直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑,松下却固执地认为,山下有出众的才能,而且有锐意创新的精神,是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间,也非常重视有才能的“少壮派”,当然,这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事,使得松下公司的领导层,在短短的几年里就得到了空前的加强,公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年,松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
第五部分学历究竟代表多少能力
美国前总统罗斯福的顾问拿破仑·希尔说:“知识并不能使人成功,只有应用知识才能获取成功。”学历并不是能力的通行证,再说理论离实践还有很大一段距离,学过了不等到于会用,会用也未必能用好。
但是,在现今的许多企业里,用人看学历已经成了一条不成文的规定。许多企业招聘人才,也都有关于学历的要求。企业领导者在决定是否对某个员工进行提拔时,也会考虑他是否师出名门。
学历真的是能力的体现吗?学历高的人,能力必然卓尔不群吗?无数的事实证明,这种思想是错误的。很多高学历者往往容易犯眼高手低的错误,而且学历越高,思维的局限性也越大,往往创新能力不足。所以,企业在用人时,应抛弃学历的成见,寻找真正合适的人才。实际上,用人就像穿鞋