并且对待商家的促销行为呢？
从整个供应链的角度来看，商品的最终销售过程是在零售商那里完成的，如果商品只是进入了零售门店，而没有最终销售到消费者手中，是不能认为该种商品的销售过程已经终结了。因此，厂商不能放弃商品在销售过程中的监督和控制，否则可能会发生影响商品品牌和厂商利益的事情发生。
然而，随着零售企业终端控制能力的逐步增强，零售企业越来越不愿意有其他的企业干扰自己门店的运营情况。部分零售企业甚至认为商品的销售是自己内部的事情，不愿意厂商参与商品的销售管理，因而也就容易造成工商关系之间的信息脱节和信息不对称现象的产生。
在这种情况下，当零售终端的销售情况反馈给制造厂商的时候，商机可能已经过去，门店的缺货现象已经产生，缺货已经给消费者带来了购物过程的不愉快和不便捷。这一点对于厂商和零售商来说都会有影响。因为缺货不仅仅使零售商的顾客发生流失，也可能会使厂商的终端销售出现漏洞，使得其他竞争厂商有可乘之机。所以，制造商需要与零售商紧密合作，通过双方的协同作业和信息共享，减少商品的缺货现象，在保证不断货的情况下，将门店的商品库存数量降低到最小。尤其是一些大型快速消费品的制造企业对于终端商品信息的掌控更是需要严格要求，对于终端门店的缺货问题进行必要的跟踪和预防。
在2003年中国的缺货情况调查中，一些国际知名的大型企业集团和市场竞争激烈的行业，商品的缺货率都不是很高，例如，商品的在架率达到90％以上的品类，依次为食用油（93％）、洗发护发（92。1％）、洗衣粉（92。1％）、牙膏（91。7％）、碳酸饮料（91。6％）、卫生棉（90。3％）。在这些行业中云集了最为关注供应链管理的嘉里粮油（KOGBD）、宝洁（P&G）、高露洁（Colgate…Palmolive）、可口可乐（Coca…cola）、强生（Johnson&Johnson）、联合利华（Unilever）等国内外知名的制造企业，他们都是时刻关注终端市场动态的精英代表，因此，商品的缺货其实是可以通过工商间的紧密合作达到缺货率最小化的最终目的的。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 缺货对顾客购物的影响
第15课缺货时间对顾客购物的影响
对于大部分的零售门店来说，从商品缺货到补货完成的周期有多长时间呢？
通过缺货延续时间的比例（图3…3），我们可以看出一个零售门店的商品缺货延续时间的分布情况，其中，缺货延续时间在3个小时以内的有19％，8个小时～1天的占了25％，缺货时间持续在1天以上3天以内的商品比例竟然占到了36％，3天以上的有13％，从上述数据可以看出，我们的大部分商品的补货周期需要在1天以上。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 缺货延续时间的比例（图）
图3…3缺货延续时间的比例而在关于消费者在购买时间与购买行为之间的关系中（图3…4）可以看出，第一次商品缺货的时候只有30％的顾客购买替代商品，第二次购物的时候购买替代商品的可能性有50％，而当第三次还出现商品缺货的时候，就将会有70％的顾客拒绝购买。因此，当顾客第三次光顾门店，其希望购买的商品依然缺货的话，顾客的拒绝购买行为就将会对门店带来一定的销售和声誉影响。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 对购买行为的影响（图）
图3…4缺货时间对购买行为的影响根据上面两个调查，我们可以发现门店的缺货延续时间要尽量缩短，坚决不能超过消费者拒绝购买第三次的购物时间。但是由于零售业态各有不同，顾客光临零售门店的时间和周期也有所不同。例如，美国便利店信息杂志的一项调查显示：如果顾客光顾某家店铺2～4次都买不到自己想要的物品后，他就不会再来这家店铺消费。但大部分经常光顾某家便利店的顾客在受到两三次打击后，就会转到别家的店铺。而由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。不同零售业态的门店出现缺货的延续时间不同，给消费者带来的影响也有所不同。我们可以参考附录C（中国超市购物行为调查报告）进一步了解消费者对于不同零售区域和业态的顾客的购物行为有什么区别，从而进一步制定相关的缺货时间控制管理。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 缺货背后的问题
缺货背后的问题
第16课缺货与零售企业的流程管理
如果零售门店持续缺货，这种现象的延续给门店带来的影响无疑是巨大的。然而，为什么在大部分的时候，门店甚至公司总部对于缺货现象总是持漠然甚至不屑的态度呢？
1。零售企业的流程管理应当从消费者的角度出发
很多零售企业业务流程设计的出发点是根据企业的职能部门和组织架构进行设计，没有从消费者的角度出发。例如，订货和补货的流程的结束标准应当是缺货商品已经上架或者入库，而不是商品订单从门店或配送中心发出的。在一些连锁零售企业中，有些管理者认为如果某种商品已经订货，但商品还没送到，这种现象不算商品缺货，即便货架上已经空空如也，也与己无关；同时，如果没有客户抱怨缺货，也不会认为缺货现象严重，这种态度是非常可怕的。如果缺货让你的顾客正在默默的一一离开你的门店，光顾其他门店消费的话，后果是很严重的。所以说，判断缺货的惟一标准是货架上是否有可供顾客选择和购买的商品，而不是商品的订单是否下达。
零售企业的管理人员容易产生这种想法的主要根源在于：企业业务流程运作的设计思想是以企业内部自身运作为基础的，而不是以消费者需求为出发点进行设计开发的，这也就是目前国内零售企业所欠缺的业务流程设计思想的问题。
试想，一个零售服务企业的运作都是为了企业方便，按照企业各个职能部门的方式进行相应的运作，不从消费者的角度考虑，这样的企业能获得经济效益吗？能吸引顾客经常光顾吗？能获得消费者的忠诚拥护吗？
举例来说，如果你以经营连锁便利店的角度来看业务流程，你可能倾向于将这些连锁店看作是为消费者提供员工（管理）、商品（从碳酸饮料到个人护理用品）和具体服务（如营业时间），由于每一项工作都在一个不同商业职能的管理部门之下运作，因此就可能存在组织角度与消费者角度的不同。消费者与企业的管理者可能持有不同的观点，消费者看待商品和服务是从自身的权益和解决问题的立场出发的（图4…1），这可能与商业流程出现不一致，此时客户在寻求安全、便利、清洁方面的便捷，而这些权益是不可能单独依靠具体的某一商业流程来提供和完成的。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 对于流程的认识（图）
图4…1不同角度对于流程的认识从一定的程度上看，消费者观点与企业组织流程的观点不同。从消费者的角度出发除了能够更精确的反映顾客满意度和忠诚度之外，采用消费者需求的角度分析问题将会使企业的职能分界线变得模糊，并为与顾客沟通提供了一个互通的平台和语言基础，更加有助于企业为顾客做好终端的客户服务工作。2。缺货不是一个部门或者一个角色的问题缺货问题不是某一个职能部门所能够解决的。门店的缺货现象可能涉及的部门和对象包括了门店理货员、中层管理人员、店长、采购买手、配送中心人员、财务人员、信息中心人员、经销商业务人员、厂商业务人员、第三方物流企业等……有时，简单的将一个缺货现象归结为门店人员或者厂商问题是不正确的。这个问题需要细分，然后进行相应的经营绩效考核。在零售企业中，商品的缺货问题是一个人人回避，并且互相推诿的一个问题。门店认为缺货是总部的管理问题，配送中心认为缺货是厂商送货的问题，厂商认为缺货是零售商的采购问题。只要它还没有影响到正常的门店营运，不给自己的工作带来什么不利影响，缺货率就会一直成为供应链上每一个实体单位所不关注和不了解、甚至不在意的经营指标。那么，我们应当如何去面对缺货呢？如何解决缺货呢？毕竟缺货带来的影响是确确实实存在的，忽视它只是掩耳盗铃的假象罢了。缺货如果不能引起零售商和厂商的足够重视的话，后果将会非常严重。3。重视缺货问题，积极应对每一个缺货问题如果我们从门店缺货表象上看，缺货给顾客带来的影响也是巨大的，因为他们无法购买到需要的商品，并且还浪费了顾客的购物时间和购物精力。而对于门店来说，从身边溜走的这一笔销售可能并不是很明显，或许你从客单价的统计上看到有些下滑，或许你发现某些货架总是红灯高悬，空处频出。当这种现象大面积出现的时候，企业已经难以挽回局面了。小错频繁的缺货现象就好像毁灭千里之堤的蚁穴，忽视它无异于企业的“慢性自杀”。如果我们从消费者的角度出发，积极应对每一次缺货，应对每一个货架的空缺，做到令消费者满意，让消费者放心，这样才能使得自己的门店永远的生存下去，毕竟零售企业的服务对象就是最终消费者，门店的商品陈列和生存的根本在于有消费者光顾，而不是为了应付货架的陈列和总部的检查。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 影响企业的运营绩效
第17课什么在影响企业的运营绩效
解决零售企业终端缺货不能完全依靠所谓的理论知识，很多门店内部经营管理的细节问题才是影响企业经营绩效提升的关键问题。这些问题看似细小，往往被企业的管理人员疏忽。
在美国一家颇有规模的饮料制瓶企业，公司为了提高企业的运营绩效，计划利用掌上电脑来节省成本与减少人为的疏忽。因为公司发现，在送货卡车上下货的同时，卡车司机竟然可以清闲地待在一旁，另外，上下货时间，数量的记录，也经常得经历三四天后才由仓管人员送回总公司输入计算机，如此一来，人为的误差就很难避免了。经过公司内部的管理人员与信息人员的研究讨论之后，公司决定给卡车司机配置掌上电脑，让司机利用上下货的空挡，将上下货的时间和数量等记录立即输入。这项系统似乎是有百利而无一害，以同步处理程序替代旧式的一节卡一节的关联式处理，货运记录可以立即传回总公司的计算机，而且公司内所有的资料都是经由电子形态传送，也可以大大减少资源的浪费，而且根据测算，在配备掌上电脑之后，平均每趟运程可以节省3个小时以上的时间。
于是，该公司实施了此项计划，而且似乎可以达到预期的效果，但是事实上，效率并没有什么不同。因此，公司又找了一名顾问进行调查，寻找其中的原因，并听取了建议，想追究到底是计算机不够精良，还是套装软件有问题。这名顾问在观察了卡车司机一整天的工�