原 因
占比（％）
品类少，可选择性差
24。3
没有经营该产品
8。2
缺货
16。3
规格不合适
11。4
改变主意
17
产品质量比预期低
5。5
时间原因，不得不离开
5。9
找不到
3。1
比想象的贵
8。3
表4…1消费者没有实现的采购计划的原因调查原因占比（％）品类少，可选择性差24。3没有经营该产品8。2缺货16。3规格不合适11。4改变主意17产品质量比预期低5。5时间原因，不得不离开5。9找不到3。1比想象的贵8。3
在上述的原因中，零售企业商品品类不全，缺少商品等现状占据了前3位。当消费者面对商品缺货的情况时，不同的顾客反应的差别很大：①离开门店到别的商店购买；②推迟购买；③转向购买其他的商品；④转向另外的品牌；⑤转向另外的规格；⑥向零售商抱怨；⑦向其他顾客抱怨。经调查，大部分经历缺货的顾客会降低对店铺的满意度，店铺的形象也会受到一定的影响，最明显的短期效果就是消费者到了另外一个店铺购买商品，尼尔森公司发现39％的顾客遇到缺货的时候，会离开店铺。根据荷兰的一项调查研究表明，这一比例正在不断上升。虽然零售商的店铺规模越来越大，商家为了吸引顾客消费所付出的努力也越来越多，但是缺货后顾客转换门店的几率还是很高的。对于消费者而言，他们一贯讲求实际，难以容忍店铺出现缺货现象。美国国家便利店协会的研究显示，一般而言，消费者若在同一家便利店遇上2。4次缺货情况，便会停止光顾该商店。几乎可以说，零售商每重复出现缺货一次，便可能永久失去一位顾客。由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一到两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 不去解决问题（图）
通常来说，零售商宁愿忍受商品暂时缺货也不去解决问题，因为他们觉得解决问题耗费的成本比缺货本身造成的损失更大。他们以为，如果顾客找不到想要的商品，就会选购相似的替代商品。但是，经过研究发现，当消费者看到自己想要的商品缺货时，有7％～25％的人会继续在这家店购物，但不会购买这家店里该商品的替代品；事实上，有21％～43％的人会到另一家店去购买这种商品。总体看来，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商约4％的销售额。对于消费者而言，是否决定购买替代商品还是转移门店购物，导致门店缺客的问题上还会因为商品属性的不同而有所不同（表4…2）。
消费者的反应
软饮料
烹饪食品
咖啡饮料
米面
清洁剂
转移品牌
65
47
62
50
31
推迟购买
21
19
18
22
46表4…2消费者对不同属性商品的缺货反应单位：％消费者的反应软饮料烹饪食品咖啡饮料米面清洁剂转移品牌6547625031推迟购买2119182246
在对非杂货类的商品调查显示，顾客的采购计划中有56。7％的计划没有实现，其原因主要来自于三个方面：品类问题、店内库存商品的有限、缺货。越来越多的证据表明：零售商应当特别注意那些忠诚度高，而且可替代性低的商品，避免这些商品发生缺货现象。商家需要考虑不同品类商品对于消费者来说的消费特点，如有些商品可能属于紧急又急需、且有存储习惯的商品，这时我们建议零售商可以制定一个永不缺货的产品目录，以重视这些商品的采购和销售过程。根据国外的研究显示，消费者经常会改变其购买意大利面的品牌，但是对巧克力饮料的忠诚度很高。另外，虽然不同颜色的郁金香可以互相替代，但是白玫瑰和红玫瑰却不能替代。研究商品之间的关联性和替代性对于零售商了解和制定品类策略非常重要，商家需要对不同区域的消费者的行为进行调查和分析才能更加有效的制定商品的竞争策略。然而，商家在制定商品策略的时候，如何保持商品的多样化和维持足够库存水平却非常困难，采购和供应链系统也经常会因此出现迟滞。例如，一些公司采用OTB（opentobuy，即采购限额，具体的操作方法详见第54课）系统管理采购的方法，在一段时期内，根据销售预测和整体商品的采购计划，每个采购员都有一定的采购预算。当一个商品组合的销售预测被确定下来，OTB的采购数量和预测数量也就被固定了下来。但是在实践中，OTB作为一种控制手段，虽然能够控制商品的采购数量和金额，还却有可能造成商品缺货。例如，在男士夹克的品类中，因为一种夹克有了过多的库存占用了采购限额，而使得采购没有更多的配额去采购其他类型的商品，这样就会面临缺货的风险。另外，在进行了一项实证性OTB效率研究后发现，重要部门在即使没有OTB配额的情况下仍然通过采购限额超额的审批在进行采购，而非重要的部门则通常停留在他们的限额内。据调查，72％的缺货情况是由于店内订货和补货出现错误，即零售商订货量过少或订货时间太晚，对需求的预测不准确，存货管理不善等原因。要解决这些预测问题，零售商需要进一步完善现有的IT解决方案，在企业内部和供应商之间进行跨职能的系统性变革。例如，美国的H…E…B（H。E。ButtGrocery）和英国的J。Sainsbury这两家食品零售商就通过改进IT系统大大减少了缺货问题。此外，解决缺货问题可能还需要你在组织架构上下一些功夫。英国零售商特易购（Tesco）超市，在其供应链主管的职责中增加了商店货架管理这一条，这意味着门店经理不再负责商品的订货和补货，而改由供应链方面负责，从而扩大了供应链主管的管理权限，他们可以拥有跨越部门，从物流的角度更加宏观的管理商品的销售供给工作。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 建立消费者（1）
第20课建立消费者“不缺货（DRO）”计划
对于零售企业缺货问题来说，一种方式是强化自身的商品采购以及配送系统，尽量满足来自多方的不同需求，但是这是一种“被动”的应对措施；如何建立一个主动的商品销售模式，变“被动”为“主动”，使得商品的销售数据由自己控制，而不是由未知的外来因素把控，这样无形间延长了商品的订货采购前期的时间，给制造商、供应商以及零售企业的配送中心延长了生产、备货、配送的时间周期，进而提高了商品的供应水平，增强了消费者的购物满意度。
那么，零售商应如何建立主动的销售模式呢？
下面举这样一个案例，进而可以了解一下消费者的“不缺货”计划是什么样的。
尝试制定消费者的“不缺货计划”
在美国，相当一部分的人工作繁忙，业余时间紧张，家庭购物于是成为了一个不错的选择。在这个互联技术发达的科技时代，只要你拥有信用卡和一个鼠标，就可以在网上购买到从食品到汽车的任何东西。
更为方便的是这些网络公司中的大部分都可以送货上门，甚至少数公司还可以为顾客送食品或者做好的晚餐、周末洗衣店里洗好的衣服、租好的录像带以及冲洗好的照片等，还有极少数公司做的和Streamline公司一样，Streamline公司成立于1993年，位于马萨诸塞州，主要针对时间紧张的家庭提供送货上门的服务。
Streamline公司与众不同是他们的配送系统，Streamline公司所有的顾客都在其车库安装了一个类似食品储藏柜的柜子，订购的货物就可以放在里面，而且，这个柜子里面还有冰箱和冷冻箱，这样无论什么商品都可以保存起来。
Streamline公司根据顾客的需求来调整其提供的商品分类，滞销的商品会被淘汰，因此，提供给顾客的商品目录总是在不断地更新，如食品目录包括有10000种商品，其中只有3000种和几年前是一样的。公司可以送的食品品牌包括6种星巴克咖啡、15种硬面包圈、各类面包和肉类。还可以为单身汉或者是有孩子的家庭送已经做好的食品。
Streamline公司还提供干洗衣服的取送服务，以及柯达胶卷的冲洗，或是去百视达租赁录像带，这些服装的收费方式是每月30美元再加上每次送货的费用。
为了帮助一个家庭与Streamline公司建立联系，网上零售商访问顾客的家，观察食物储藏柜里面的食品，并且与家庭成员交谈，了解他们的喜好，帮助他们制定一份采购清单。
作为Streamline公司服务的一个部分，零售商还有一个DRO（不缺货）计划，每个家庭购物清单包括大约175种商品，其中有一些商品是家庭成员认为不可缺少的，根据这些商品的使用量，这些商品被编为一个1～12周的订货循环，即使每周没有特别的订货计划，零售商也会自动送货，由于顾客们80％都是需要重复购买的商品，所以他们永远也不可能缺少香蕉、鸡肉和苹果这类的东西。
Streamline公司的做法有点像是香港的某个便利店的做法，即在向顾客免费送货上门的同时，记录下消费者的库存数量并估计其消费能力，这样就可以在消费者下次需要订货的时候就能通过预测准时送货上门。密切关注你的消费者或许是大部分零售商需要做的事情。当然，消费者每一个消费区间的预测结果还可以运用到签订弹性合同和采购战略中。弹性合同订明绩效期望值的区间，让企业具有内在的伸缩余地，可以根据需求提高或者降低产量，调整各自的生产和运输计划。在某份典型的供应合同中，惠普公司要求，供应商应当有能力在提前2周得到通知的条件下，将产量提高50％，在提前一个月得到通知的条件下，将产量提高100％。
预先测试你的需求量
缺货的发生往往是因为无法预测到顾客的需求数量，当你了解了消费者的需求情况，你的问题也就解决了。
但是，对于某些新上市的商品如何预测呢？
比如，经销女鞋的NineWest公司就经常面临预测的难题，每次推出新款的时候，需求都是未知的，因为该型号并没有历史销售模式可以遵循。
对于NineWest公司来说，结果就是热门款式供不应求，而难卖的鞋品却积压存货，迫使零售店打折，冷门货被送往代销店和折扣商�
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