只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。
继通用－RCA合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
◆接受变革，不要惧怕两年后的1987年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商—通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是“完全不可能的”。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
因此，1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（ThomsonS。A。）。作为交换，通用获得了Thomson…CGR医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7。5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革；重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，30@他们只是工人，而不是经理。
但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。
变革的内在动力变革是有效的—无论是要把通用塑造成为市场领导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，还是意在开发利用员工们的智慧。
韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。
他知道变革奏效了，因为到90年代中期，通用已成为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变革的探索。
1995年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质的行动。
◆接受变革，不要惧怕行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产品和工序的确亟待提高。
又一次—韦尔奇面对现实—挺身变革。
他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说：
“今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。”
那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？
我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品是他们唯一划算的选择。
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革—巨大的变革—通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。
他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。
而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。
要领导，而不是管理“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。”
◆要领导，而不是管理很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。
监视。
监管。
监控。
由低层和高层经理们组成的整个公司管理层只是互相交谈，互相发出便函。到处举办高层会议。确信基层的工作—工厂里和其他地方—运行正常。
那就是经理们应该做的一切。
不是激励。不是给基层经理们提供自己做决策的机会。不是直接接触那些真正生产出公司的产品的人们。
谁能提出疑义呢？美国的公司的表现很好—至少表面上看起来如此。
但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他认为他们是历史遗老。杰克·韦尔奇憎恶陈旧的历史。
什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工？怎样有效地管理那些员工们，使他们达到尽可能高的生产率？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少，公司情况越好。
他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。
从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这34@是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。
如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。他当然首先应放手自己的工作。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。
韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎：
他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征—控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们。
你无法使人们产生自信”。
在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
管理者混乱—领导者激励管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平◆要领导，而不是管理稳、迅速运转。
管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。
最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。
管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：
我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。
对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。
对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。
如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务问题上达成大约一致的结论。
韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。
但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见，”韦尔奇说，“在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。”
但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化呢？
36@你可以将它充分量化以便达成一个战略性的决策。
我的意思是，在对一项策略进行辩论时，你可以清楚地约定足够的限制条件。当你作出结论时，同伴们通常已经努力解决了问题。
通用照明事业部的负责人戴维L。卡尔霍恩，已经接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理，”卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。
我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。
这道理对于组织内部每个人都适用。”
卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然—这就是它的全部意义。”
提出正确的问题杰克·韦尔奇认为，擅长于简化问题的企业主管，应该知道向下属提出什么样的问题：
1。你所面临的全球竞争环境如何？
2。在最近三年中，你的竞争对手做了什么？
◆要领导，而不是管理3。在同一时期，你是怎样做的？
4。他们在将来可能对你构成什么样的威胁？
5。你超越他们的计划是什么？
这就是管理的全部，通用电气公司那位刚好提出正确的问题并得到正确答案的董事长兼首席执行官这样说。
超级领导者经营着强大的通用电气公司以及它的12个主要事业部，杰克·韦尔奇看上去不像普通意义上的管理者，他显得更像一位超级领导者。
那么超级领导者作为一系列主要业务的监督管理人，他的主要任务是什么？“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”
他不会参与决定电冰箱�