时的准备。如果他和沙乌地政府里的高层官员约好20分钟的会晤时间，那就代表了20个小时的苦读，范围从国防能力到王室复杂的族谱。
建立信誉由外而内（同时避免内部政治斗争）。你对内部权力斗争厌倦吗？被人暗箭中伤了吗？没关系，算了（大多忘了算了）。成为一个外人不可或缺的人物，公司内的人就不敢碰你。这就是我在麦肯锡用的策略，而且也奏效了一阵子；不幸的是，我离总部“只”有3 000英里远。但对于麦肯锡的明星人物大前研一（Kenichi Ohmae）而言，这个策略发挥了神效。他离总部有9 000英里远，一直是该公司日本营业处的领导人。
对了，他在日本比我在美国有名望得多。他写过十几本书，是日本政界的焦点人物；根据民意调查，他是日本最受尊崇的经济、管理大师，几乎是全方位的评论家。麦肯锡公司即使想开除他也下不了手。
不，我不是建议你把全公司的人都得罪光。我的建议是，借由外界建立起的信誉，可以避免许多麻烦。尤其在现今世界中，与外界的良好关系至少与内部关系同等重要。这样的信誉最起码能使你有权多多少少不受干扰。这就不是小事了。
本行中建立信誉。对外人有效的策略，在公司内也有效。你是个新进幕僚，你有个好点子。可是你的老板忙着打理她认为更重要的点子。你该如何把你的点子挤进她的排行榜里？
拜托，别一直烦你的老板（对自己不利，也无济于事）。相反的，要争取时间，用尽各种方法。和大家打成一片，向他们推销你的点子，诱使他们去尝试，而且尽全力帮助他们。然后，让他们替你把点子推销给老板。你的信誉变成了他们的信誉，而通常他们的信誉比你好。
当然，功劳算他们的，点子也变成他们的了（这是重点所在）。那么，你得到什么呢？别担心，小道消息永远畅通：大家都知道点火的是你，最后一定会传到上面。
你的使命感（或者欠缺投入）远远就能感受得到。我还在白宫当小官时，完成的事似乎多得过度（别人是这么说的，而不管怎么说，别人说的才算数）。我的秘诀是，我对自认重要的事有股牛劲，把那些浑蛋家伙磨惨了。大概就是这样。这些“浑蛋”有他们的行事安排，而我做的事通常不是他们的优先要务。不过以我的百折不挠，他们通常会让我如愿以偿，以免浪费许多时间和我争。
言归正传。如果你愿意不计一切来完成某件事，这种信念就相当于一块极为有效的“闲人勿进”的门牌。真诚的热情、高度的使命感和精力，一定会令人感受得到。
《改变游戏规则》（If It Aint Broke；Break it！）的作者鲍勃·克瑞格（Bob Kriegel）有一次回忆他和惠普公司企划部的经理人合作的情形。他要这些经理人就多项潜在工作的“重要性”（实质）和“使命感”打分。如果某个计划在使命感这项分数上没有达到7分（最低1分，最高10分），就表示这项计划不应实施。
我再重复一次：你的使命感之所以重要，不仅因为它表示你“真的”愿意花工夫，也因为它让他人理解到你愿意奋战不懈，于是他们聪明地不和你对立。
回别人电话，而且要快。你有信誉，是因为你是个“可以信赖”的人。得到这样的好名声有很多方式，但也许都比不上回别人电话。我打电话给劳工部长，他的秘书说：“部长和总统正在开会，半小时后回您电话。”如果他真的打来，你可以相信，我这辈子多少就会像卖给他的奴隶了。山姆·沃尔顿（Sam Walton）也会立刻回电话，连秘书都不用。布鲁斯·诺思通虽是价值35亿美元的诺思通公司的大老板，你也可以直接拨电话给他。
世上好像有两种人：一种会立刻回你电话，另一种不会。有趣的是，这和官大官小好像没什么关系。沃尔顿身价数十亿，还是能够迅速回复任何人的电话。而其他许多人，大官小官都一样，不管电话是谁打来的，一概不回。
坦白说，我一生中这一项的得分并不是满分（也不是不及格的50分），竟然还活得下来。我就是讨厌电话，这让我很难过。因为不回电话既不礼貌，而且无疑让我不知不觉地付出很多代价。不过请你从我的错误中汲取教训，迅速回别人的电话。
一个令人喝彩的回答：“我刚去过当地。”1973年在华盛顿工作时，只要我的责任范围（国际麻醉品管制）被纳入议程，我几乎都会做一件反常的事：出城去。我搭上飞机，飞到泰国或墨西哥，和当地的重要人物谈话。我其实并不期望得到什么新信息，可是我知道等我回到华盛顿，就可以说：“我上星期刚到泰国和大使谈过。”或是“我才问过中情局局长，他的看法不一样……”谁能打败这一招？
没错，这表示我累积起好几万里的飞行里数，可是这一招几乎永远有效。这是飞行3 000英里来参加5分钟会议的变相做法，靠累积的里数来增进你的地位与信誉：你“实地和当事人谈过，而且就在昨天”。
了解，就是一切；不妨设计一下！真实并不存在。世上只有被了解到的真实。杰夫·格林菲尔德（Jeff Greenfield）曾经当过博比·肯尼迪和其他政客的竞选幕僚。他提出一个忠告：如果你认为你效命的候选人只可能吸引7个人，下一个活动点就选在电话亭里；这样照片只要上了报，读者看到的都是争相要挤进去的群众。
他说得很有道理。在我演讲生涯中，对这一点非常留意，尽量使预订的演讲会场能够容纳的观众比想进场的少得多。当然，这也表示你放弃一些现成的钞票不拿，可是，若有耳语传出，大家争相以两倍价格买黄牛票进场，它的威力胜过其他任何广告。大家会想：嘿，这家伙一定有一套！
拟定议程。留意某件事情，自然会认为它重要，这不用脑筋都可以知道。可是这句话也表示，拟定议程的人大权在握。这人决定哪些事要列入讨论，哪些事删除，哪件事先处理，哪件事后处理。当然，这人也要顺从上意，可是很多大人物并不了解拟定议程的重要性，结果让聪明的小人物为所欲为。
对一个老板来说，要把某议题排到议程中优先讨论，最有效的方法之一就是反复提出。罗杰·密里根（Roger Milliken）是纺织界无可匹敌的名人，1980年起就对高品质抱有狂热。一直到今天，他问的所有问题都以品质的角度为出发点，每个会议议程都从品质问题讨论起。这样，他将一个庞大组织很快扭转了方向，方法是彻底改变内部语言：每个人对品质都能说得头头是道。
再举个例。斯坦福大学教授吉姆·马奇（Jim March）认为，记录的人大权在握。这也就是说，要把握机会去做一个记录会议细节的“纯”录音机。当然，这也是有限制的，但只要在分寸之内，即使这分寸的定义很严格，对善于记录的人来说，在事后忠实记录会议的种种仍不啻易如反掌。
穿出成功。讲出这句话几乎让我恶心。我喜欢穿着短裤或运动长裤到处跑，事实上，我在麦肯锡公司被“卡”的时候，指控我的罪名里有一项就是我穿短裤去上班。
悲哀的是，那些坏蛋还真逮到我了。不管你喜不喜欢，权力自有它的模样与气味。有些人的模样犹如大权在握，这不是天赋，而是他们肯用心装扮，有些人则不。穿上象征权力的服装，一方面可能被看做华而不实，矫揉造作，但另一方面，卡特总统穿着羊毛夹克谈论全球大事，美国人民也不怎么喜欢。
这问题并不单纯；适合你办公室的打扮拿到我的办公室来可能就不搭调。基本准则是：做你自己，培养自己的独特风格。表现关心，表现信心。走路抬头挺胸，衣着合身讲究的人，比较容易受他人注目。如果你不相信，去问问你认识的最棒的律师，看她会对委托人的出庭衣着提出什么样的忠告：“穿出成功”的重要性，在这个场合最见真义。
别拍马屁。说感谢的话，穿着讲究，都非常重要。可是也有人虚情假意，谄媚奉承，每每装成可怜兮兮的模样。这是大错特错的。
这不是说，好人会最后一个完蛋（他们往往最先完蛋）；而是说，“弱者”往往会因逢迎而露出太多马脚。
参加演讲协会。口头沟通技巧非常重要。很多经理人的公众演讲技巧不错。可是，如果你聪明，就知道“不错”还不够好，尤其年年跟同一批老面孔演讲的事情在今天已经很少见了。身高发色也许和基因有关，公开演讲则不然。这是能够研究、磨炼，多多少少臻于完美的技巧。（像克林顿，1988年民主党大会的演讲催人欲眠，而1993年强有力的就职演说就赢得两党一致赞誉，进步可观。）你的演讲技巧不但可以变得很好，更可以变得极好。两者之间差别甚大。
我做过多次演说，在这方面似乎非常擅长。让我告诉你公开演讲的真相：只要你存有一点点的心虚，它就会把你吓破胆。曾有几次，我使得观众完全言听计从，这才是真正的力量。丘吉尔掷地有声的雄辩口才，是他在二次大战中带领英国人民度过艰苦岁月不可或缺的利器。他那位隔着海峡，曾经做过裱糊工人的大名鼎鼎的对手，本身也是个可畏的演说家（即希特勒）。
解决公开演讲问题的对策之一就是参加演讲协会。这种社团在帮助他人改进沟通技巧方面，功效卓著。如果你对自己的演说能力有任何疑问，不妨考虑加入演讲协会。
（如果你是老板，可以考虑让所有员工参加演讲协会或卡耐基沟通课程；水电公司主管赖利·哈门就是后者。你会在本书第76则里读到他的故事。）
注意礼节！以下几点的性质，多半是防御重于攻击。要把事情做好，通常需要积极进取，四处兜售一种不见得会受欢迎的观念。最好的策略之一，就是把你粗鄙的一面（我们多数人都有）包装起来。
我在麦肯锡公司开始进行某个项目（该项目后来造就了《追求卓越》这本书）时，公司里一位资深合伙人给了我一些很好的忠告：“你将来会推销一些这里的人不愿接触的观念。所以，你要确定自己在‘小事’上绝无争议之处，比如参加会议要准时或早到，穿着保守等等。”这是个绝佳的忠告，我谨守了好些年。
我知道我的意见让公司里某些人耿耿于怀，于是越发像个军人般认真工作，尤其当公司里的“敌人”觉得我可以为他的客户提供些东西时（因而“顺便”忽略了彼此的敌对立场）。我愿意排除万难去达到他的期望，甚至提早完成，为了他的客户没命地准备。我做的这些，正是麦肯锡同事间礼节的重点，因此让我的意见有被采纳的可能——这才真正重要。
（附注：到了最后，应付这些令我渐失敬意的同事的代价却变得太高；知道何时该逃离也是权力实践者保持武力的重要部分。）
别做个自作聪明的浑蛋；绝不当众给人难堪。我知道有许多顾问和企管硕士，由于肆无忌惮地卖弄自己的学识（也就是当个自作聪明的浑蛋），尤其当面使他人甚至客户难堪，反而弄巧成拙。其实这些客户比他们还聪明，虽然他们反应不那么快，智商没那么高，分析能力没那么强。这�