职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监以及GE…东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。”这种深潜和在美国本部的深潜的“潜”简直是天渊之别：日本GE所有参与深潜的员工都是带一个“C”和一个“总”的，而且是限于会谈，见面；美国本部的深潜，却是由韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件，结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。虽然日本GE在“聘用女性员工”方面大大优越于其他日本公司，但是“深”和“潜”的力度和效果却不到GE的三分之一。
反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。
沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。
l “深潜”之后，你能否安全浮上水面
“深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。
“把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。
如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。
“我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？
“深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法：
“大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……”
“既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！”
“岂有此理！苏·埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……”
……
想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。
更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。
于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事：
被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。
下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。
第三部分韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？
就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。
为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。
我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。
■韦尔奇的GE之路
1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，加入了GE，成为马萨诸塞州匹兹菲尔德GE新化学开发部门的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在匹兹菲尔德一座破旧的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。当时韦尔奇并没有想到自己的整个职业生涯都将在这个公司中度过，更没有想到有朝一日自己竟然会成为这个巨型公司的首席执行官。实际上，在工作一年之后，他甚至一度想辞职另谋他就，因为公司的官僚主义体制让他窒息。幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70％。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。
1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
就这样，韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第三部分伟大的GE：韦尔奇的创造？
如果有人问：如今美国有哪些世界级的巨型企业？很多人不用思考就可以说出好多耳熟能详的公司名字。但如果再问：美国哪几家企业名列世界前茅的时间能持续100年？道—琼斯30种工业股价指数从1896年设立以来，首批入选至今仍未名落孙山者，又有几家？答案恐怕就只有GE一家了。
1900年美国《财富》杂志列举了12家最有名的公司，GE名