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我们有1300个本地员工在从事研发工作，83％的管理层都是中国人。这两个指标目前在中国的外企中都是最高的。通过这样的策略，我们不仅培养了大量在中国急需的技术和管理人才，而且这种人员的本地化也大幅削减了成本，使我们的产品在面临国内外竞争者时保持更大的优势。另外，我们深知，只有本地人才了解这里的客户真正需要的什么。我们最新推出的一款手机就是个最好的例子。这款手机不仅是第一款完全由摩托罗拉中国的研究人员设计的，而且它包含了一些在其他国家没有的功能，如中文手写输入。所有这些因素综合起来，保证了我们在中国可以保持领先的市场份额。
摩托罗拉在中国的“2＋3＋3”策略
2个中心——使中国成为摩托罗拉在全球的制造中心和研发中心；
3个增长点——数字干线通讯系统，半导体和宽带；
3个100亿美元目标——截至2006年底，摩托罗拉在中国的年产值，累计投资（包括对合作伙伴和供应商的投资）和累计外包量都将达到100亿美元。
我们总是在公共场合反复说，摩托罗拉是一家中国公司。如果政策允许，我们今后也会考虑通过兼并重组与国有企业进行更密切的合作。仅仅成为一名当地公民还远远不够，我们力争成为表现最好的中国公民。
建议：交通和户口
10年前，我第一次来北京。距那时到现在，北京发生了很多变化……除台湾和美国外，北京是我生活时间最长的一个城市。最明显的变化是在环境上，我们可以在北京看到越来越多的蓝天。
但北京也面临着很多艰巨任务。最紧迫的工作就是解决拥挤的交通。我不是说北京的道路建设慢。事实上，围绕北京的多个环城公路和正在建设中的环城公路之间的干线对于北京来说已经足够了。在此，我想对北京的每个司机提个建议，那就是，遵守交通规则。我认为这是目前造成北京交通严重堵塞的主要原因。
另外一个建议是，北京应考虑在户口和个人所得税方面出台一些便利和优惠的政策，以吸引更多人才到北京来。北京有如此多的高校，应当成为全国的文化，政治和高科技中心。制造业应当慢慢从北京转移出去。因为工厂需要从农村雇佣大量廉价的农民工。大量农民工涌入是和北京作为一个国际大都市的形象不吻合的。
（马宜2003年5月采写）
结缘北京奥运可口可乐：赞助奥运是长期战略
赞助奥运是长期战略（伴随奥运80年）
——布林达？李可口可乐（中国）饮料有限公司外事总监
多年来可口可乐公司一直在不断地对华投资。1979年以来，我们在中国总共投资了11亿美元，有28个罐装厂遍布全国。北京大学的一项调查表明，我们在中国地区拥有15000名员工，每年创造300亿人民币的利润。目前，中国的可口可乐系统已经实现了本地化运营，饮品大都在当地生产，当地销售，用人民币流通。公司档案表明，可口可乐还促进了中国的玻璃制品、运输和PET包装材料的发展，其每年在产品的配料、原材料及包装上的花销超过6亿美元。
持续的本地化是可口可乐公司一贯的发展战略。中国入世并没有对公司产生特别大的影响。按照计划，我们在中国又创建了6家罐装厂，而且还要再建2家。
北京是国际化的大都市，北京人每年消费65瓶可乐，这是整个中国大陆平均消费量的8倍。同时，我认为将来北京的环境会变得更好，交通状况也会得到改善。过去几年里，可口可乐公司在河北省种了100万棵树，我们也希望把首都装扮得更美丽。
对于中国大众来说，可口可乐是典型的美国品牌。但是该公司正在通过生产更多本地化的饮料来努力改变这种印象。于是醒目系列饮品（Smartseries）和“天与地”矿物质水（TianYuDiwater）就上市了。因为中国是最大的茶叶生产和消费国，所以可口可乐公司的茶类饮品决定在今年登陆中国，并很快开发出了两个新的品牌——High…C纤体活力饮料和蓝风饮品（LanFeng）。这两个新产品于去年上市，蓝风（LanFeng）是专为白领人士设计的一款蜂蜜绿茶饮品，High…C纤体活力饮料是为青少年准备的活力饮料。
现在，中国的茶饮品市场竞争很激烈。康师傅和统一的茶饮料系列占领了大部分市场。著名的纯净水生产厂家娃哈哈也以低价冲刺市场——550毫升售价1元。李女士自信地说：“我们不仅要在价格上与对手竞争。他们的茶饮料大多用的是茶粉，而我们用正宗的茶叶。我们在上海已经建立了研究中心，专为中国消费者研发设计新的口味。我想，茶饮品只是我们的一步棋——不是第一招，更不是最后一招。”
（杨晓2002年采写）
结缘北京奥运麦当劳：与奥运结缘40载
2008年奥运是北京市面临的历史使命，我们也希望为此做出贡献。
麦当劳自从1968年就开始赞助奥运会；2004年初，麦当劳同国际奥委会签署了长期合作协议，承诺赞助奥运会直至2012年。目前，北京麦当劳也已经同北京奥委会开始了接触，讨论关于2008年北京奥运会的合作事宜。2004年年底，中国麦当劳的高层官员与若干美国麦当劳总部的高层曾经在北京开过一个会议，讨论如何为迎接2008年奥运会做准备，以及怎样同北京政府进行合作。
麦当劳在北京有那么多家餐厅，并且到2008年肯定会突破100家，我们可以利用它们作为同市民交流的平台，比如为市民提供一个英语环境，教他们说英语。还可以利用麦当劳餐厅普及一些关于奥运发展和观赛礼仪方面的知识。这对于帮助北京市民迎接奥运肯定大有帮助。另外，麦当劳还打算在员工内部开展英语培训活动，让他们在奥运期间能以流利的口语为各国来宾服务。
当然，麦当劳也希望能够得到北京市政府和奥组委的协助。比如，施总估计奥运市政工程和场馆建设将会影响到10家左右的麦当劳餐厅的拆迁，他希望能够了解规划方案，同市政府进一步讨论一些细节问题，比如餐厅能否回迁。
2005年春节过后，一个距离2008年奥运会开幕还有多少日子的倒计时牌将在北京麦当劳公司出现。“随时提醒员工们意识到我们的历史使命。”
2004年，麦当劳在北京新开了10家餐厅，现在总共拥有60家，员工总数超过6000人。
2004年雅典奥运会期间，麦当劳公司派出了15名中国雇员到奥运村的麦当劳餐厅工作，其中4名来自北京。
感性的老总
施文哲于2004年10月1日来到北京，出任北京麦当劳食品有限公司总经理。北京麦当劳员工们很快发现，他们的新老总颇具文学方面的才华——施总每星期不管多忙，也要抽空写下一则随笔，通过生活中的故事探讨经营，服务理念方面的问题。这些随笔不仅张贴在北京麦当劳公司职员休息室，也张贴在北京所有麦当劳餐厅的员工休息室里，供6000名员工分享。
在一则名为《银色圣诞》的文中，施总写道“似乎银色圣诞对南方人而言只有在电影情节才看得到，看到雪是种无名的快感。”接着就写到第一次雪中驾车的紧张经历，“经过数回合的惊险考验，终于了解了些许真谛”。最后施总写道，正如雪中驾车，服务行业也需要“用一颗更敏锐的心去洞悉周遭的一切……有“心”才能“欣”。
在另一篇名为《老板在哪儿》的文中，施总回忆起他学生时代一个名叫“老王”的牛肉拉面馆老板的故事，故事最后，他告诉北京麦当劳的全体员工“老板是昵称，也是个尊称，但是对于服务行业而言，我们的老板却是不折不扣踏入麦当劳大门的顾客们……服务人员只有通过换位思考，角色互易的方式才能给顾客提供更细心贴切的服务，顾客才能得到最大的满意，顾客的满意才是我们的开心之源。”
“我当然很想和北京麦当劳的6000名雇员们都有所交流，但显然我没有这个时间。不过通过这些随笔，我就可以和他们分享我的经历和日常生活中的想法，让他们感同身受，认同我的想法。这也是一种塑造企业文化的方式吧。”
（董楠2005年采写）
麦当劳在北京的发展一直是平稳的，但2002年放慢了在北京的发展速度。2002年的营业额与2001年比，只增长了2％，这是正常的。我们在这个城市已经有了相当大的发展规模，所以我们不必维持过快的发展速度。
尽管北京人的生活水平有了很大的发展，但是在吃的方面的开销并没有增长很多。而且西餐在中国人的饮食开销中占的比重也不大。
麦当劳很满意北京的投资环境，政府非常开明，能够接受在京企业的很多建议。我们彼此沟通的机会更多了。
同时，各种各样名目繁多的政府收费也少多了，这是让麦当劳印象最为深刻的一点。以前麦当劳总是被当地的乱收费困扰。
另外，现在年检可以在网上进行了，这对很多公司来说都是非常方便的。
比如说，我们现在可以在网上报税了，政府在这方面的做法很好。不过有时候网速很慢。另外，不是所有工作都可以在网上进行的，例如申请健康许可证。
（孙茗2003年采写）
麦当劳1992年在北京开设了它的第一家中国分店，迄今已在中国的70座大中城市开了460家店，其中北京76家。
北京有76家麦当劳店。北京麦当劳的发展比我们预期想象得还好，最主要的原因是我们有非常好的本地员工队伍。我们这里人员流动不大，只有9％的流动率，非常低。2001年北京地区麦当劳共上缴税收6000万元。
麦当劳在中国的发展，既要要有百米冲刺的精神，又要有马拉松的精神。
所谓“百米冲刺”是指，麦当劳在中国的发展，要有百米冲刺的速度。而“马拉松的精神”是指，要有长远的发展规划。
麦当劳非常重视本地化发展，原料97％来自中国本地，在当前来说，这对麦当劳是不合算的。因为不少原料从国外直接进口要比在国内种植或生产便宜得多。以生产薯条所需的土豆为例，麦当劳直接从美国进口土豆会比它在国内种植便宜35％，因为美国已有10000多家麦当劳餐厅，需要的原料量大，因而成本就低得多，而中国只有460家店，规模效应远远不够。所以麦当劳在短时期内根本不是赢利的，而是赔钱的，但从长远来说，本地化发展对我们自身来说是有利的，因为随着麦当劳在中国发展规模的扩大，本地的东西一定会更便宜。我们的马拉松比赛一定会搞下去。
我们每年都有明确的发展目标和计划，比如2000年开多少家店，2001年开多少家店，我们有什么具体打算等等。2001年我们开了100多家店，今年和以后会继续以这个速度发展。但更多的我就不能透露了，毕竟有竞争方面的原因。麦当劳在新疆西藏还没有开店，主要是因为原材料运输困难。不过，内蒙�