就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。
在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他关系不大。
领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，人还能唠在一起，你相信吗？
依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这就是考核中最重要的环节———目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。
所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
第4篇 中华有为：华为是什么天下华为是一这
· 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成批成批的华为人出没
· 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子
· 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢
你可不要以为这是句口号，它是现实。
华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之间没有不同部门的障碍。
在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。
华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。
华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情结也不是障碍。
相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。
在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、百草园、大学生活、大排挡……
很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。
华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。
在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。百草园成为10000人共同的家。
在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几个朋友经常满怀深情地说，2000—2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。
你在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！
有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？
我喜欢。不信，我把2万个高级人才放在你面前，让你洗洗，你看你能办得到吗？
第4篇 中华有为：华为是什么雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋：华为大合唱
· 市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪
· 全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳
· 华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵
朋友，你见过万人大合唱吗？好像首都体育馆有过，是北京市出面组织的活动吧。可你见过一个公司组织的万人大合唱吗？
我不想歌颂它的宏大，我只是惊叹它的苦心。
当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。
华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识“一个华为”的仪式。
华为大合唱的场地经历了4部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。
1996年元旦，在用服中心大厦7楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。
记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他