依锊怀隼矗胀ㄔ惫じ庆话驳卦诩扑慊笆睾颉Ｊ奔湓谝环忠幻氲毓ィ蝗挥幸惶欤魅未影旃依镒叱隼此担骸巴久牵冶徊玫袅恕！薄 �
“楼上的留下来，楼下的请走人。”这就是裁员，不一定你不优秀，但现实就是这么无情。
华为从来就没有裁过人，即使是在华为的冬天，IT业的冬天。更准确地说，华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。
1996年的时候，感觉华为就有闲人，这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。据说，那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话，说华为怎么裁人，顾问说你们到办公室去转一圈，看到那些上班无精打采的，就可以裁掉10％。当然，华为没有这样做。
1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地扩招，自然没有裁员计划。
《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。
从2001年的第2季度开始，华为启动“轮训”，所谓的轮训根本就不是裁人，甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应，考核为D的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意：
（1） 这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半个月，工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训？培训可是一种投资啊！
（2） 培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场，就在后方做行政或者销售管理工作，更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处，一位继续任高级客户经理，和在杭办是一样的职位；另一位居然被提拔使用，位居副经理之职。
整个杭州办事处有近40位销售人员，全办事处有60人，仅仅有两人回公司培训，而且竟然没有一人离开公司，你说这叫裁员吗？
2002年，华为换了个名称：末位淘汰。末位淘汰多少？一个季度每个办事处1—2个名额！如果某个部门业绩比较突出，那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额！
我通过几年的人事工作经验和对华为的了解，总算明白了什么样的人华为才会直接辞退：
（1） 进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。
（2） 公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。
（3） 同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。
我上面说的可不是从治安条例中演化出来的，我说的这几条都有华为现实的案例支撑，每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。
在什么样的情况下，华为是给他换岗呢？通常有两条：
（1） 丢了项目，其情节和损失都比较严重的。
（2） 根本不符合岗位要求的。比如，做市场的见人就想躲的；做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的；做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。
如果在新的岗位上再次表现得差强人意，这位同志才有可能真正离开华为。
不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定，如果华为辞退员工，每工作一年就发放相当于一个月工资的补偿金，主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为辞退员工，因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们，是不是恰恰说明了华为的宽厚呢？
这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词：华为的保护体贴又周到。
华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资，股票、奖金也是如此，华为的股票核定参考每个人年终评定（业绩、任职资格、劳动态度）的结果，但也只是参考。华为的奖金也有核算，这种核算更像是预算，只分摊到办事处等部门一级，没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。
华为从来没有提成的说法，有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为，把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算，在经过精确的测算后就再也没有实行过。在IT业这样需要团队作战的行业里，你能说的清楚谁对项目的贡献能精确到数字吗？如何来认定业绩的归属？退一万步说，就算你能把这里面搞明白了，它产生的导向作用会是什么？谁不会小肚鸡肠地去抢功？再说了，产品卖得多的人贡献就一定大吗？
如果你是家产业形态和华为类似的IT公司，不信你去试试这种“科学”的提成公式，保证有人会得上百万、上千百万，而有的人却少得可怜。最要命的，你会发现最终你自己既收不了场也下不了台。
无论如何，失信于民总是一件最可怕的事。
在华为，你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响，可你本人不会确切地知道它和收入的关系，于是你就不会在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎，就越找不到感觉，员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利益问题，就时时刻刻与公司算账，与同事算账，甚至与自己算账。
华为的这种尺度，我想就是中庸吧。
第4篇 中华有为：华为是什么被曲解的“垫子文化”
华为党委书记陈珠芳老师说得好：你有钱你可以吃小炒，但你必须得排队。
在华为没有贵族，除了在收入和职权上有高低之分外，在人格上大家都是平等的。华为的副总裁如果你不认识也没有关系，他们和普通员工一样的打扮、一样的行为规范。没有员工见到他们点头哈腰，他们没有特权，他们天天就在你的身边。无论是物理位置还是心理位置。
但要知道，这些和你站在一起排队，和你无碍地说笑的小个子，转身可能就要去拍板3G的生死，或接待中央政治局常委并做汇报。
1。 曲解的“垫子文化”
· 站在门外，你甚至可以很清楚地看见老板的一张简易的小折叠床，老板就差打地铺了
· 垫子的确是当初加班、勤奋的衍生品……准确地讲，华为的“垫子文化”反映了华为的“平民文化”
在2000年前，华为副总裁一级没有独立的办公室是很常见的，即使有所谓的独立办公室，也是一间不大的办公室，里面还有他的副手和秘书，共3人。
在我印象中，一直有独立办公室的只有任正非、孙亚芳、郑宝用3人，而且仅仅是真正的办公室，绝对没有我曾经见过的一些官职不大排场不小的领导所配备的奢华办公室：地上配有高档的地毯还不说，很多领导的办公室竟然有洗手间和淋浴房！
任正非在2000年搬到龙岗基地之前，在科技院的7楼办公室也就是30个平方左右，普普通通的桌子，普普通通的装修，背后也没有看起来吓人一跳的巨大书柜。站在门外，你甚至可以很清楚地看见老板的一张简易的小折叠床，老板就差打地铺了。
至于各副总裁，大多和员工在一个开放的办公室里办公，办公用品也和常人无异，只是他们的办公室往往在一个角落里，这个角落只能给他们极其有限的单独空间，他们的一举一动都在大家的眼里。到了午休时分，一群男男女女“不成体统”地都在一个办公室里躺下。循着细细的鼾声，你都可以发现副总裁同志正在睡梦中露出甜美的微笑。磨牙之声相闻。
很多人包括客户认为发现了华为人辛勤工作的证据：放在办公室里睡觉的“垫子”。其实这是个很大的误解，垫子的确是当初加班、勤奋工作的衍生品，但是在好几年前，华为的垫子已经变成人们中午睡觉的工具了。因此，准确地讲，华为的“垫子文化”反映了华为的“平民文化”。在一个办公室工作还能勉强说得过去，但把灯一关，帘子一拉，副总裁和普通员工们，男员工们与女员工们就这么像海豹一样横七竖八地躺在一起，有几个公司能够如此？
当然，华为不是办公室不够用，更不是小气省钱，华为公司在硬件上的配置是非常追求品质的，不要说现在新的生产基地是按照五星级的标准进行装修，早在1996年搬入的科技园办公大楼的装修标准就是四星级水平了。
值得一提的是，华为在全国的办事处租用了直辖市以及省会城市中最好的写字楼，办事处主任们都有一个相当体面的独立办公室，他们中任何一个人的办公室都比任正非的要宽敞明亮。不要以为高层不知道，华为的高层就等于半个市场人员，下办事处是常事。但高层从来没有因此而有任何非议，办事处主任也不会因此而战战兢兢。说到底，这都是副总裁们、任正非亲自签字同意的！
华为的面子是给市场的，不是给职位和权力的。
第4篇 中华有为：华为是什么吃出一个“文化”来
2。 吃出一个“文化”来
· 据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包
· 这位老板实在没有把华为的文化摸透，华为人可以一掷千金，但绝不铺张浪费
· 资源是会枯竭的，唯有“吃文化”才会生生不息
说到吃，读者可能会疑惑：你也太吹捧华为公司了，说别的行，说到吃恐怕还要到我们这里来取经。你先别急，听我道来。
■ 领导买单
部门领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情。每次吃饭三五成群、浩浩荡荡，一般都是部门领导和他的员工们同去。菜足饭饱，领导买单，因为领导工资高啊，领导的活是大家干的呀，他不买单谁买单？华为还形成了不成文的例行活动，任正非也专门为此说过话，领导不请也得请。我没有亲眼见过任正非请客，但其他领导隔三岔五带着员工成群结队去吃饭都是常事。也许是个玩笑，据说任正非请客主要就是吃面，而且还不带钱包。
不同的“假设”就是不同的文化。很多组织认为官是民的父母，提拔你就是对你的恩赐，而华为认为当官的是沾了下属的光，领导应该感谢下属。这种“假设”的不同，企业文化自然就有天壤之别。就像麦格雷戈著名的X理论和Y理论，不就是对人性的不同“假设”吗？
■ 专找便宜的吃
你要以为华为的员工有钱，肯定会大吃大喝那你就错了，华为人专找大排挡吃饭。领导请客也是“小气”得很，找一家小馆子坐下，一盘水煮花生，一盘拍黄瓜，一人再来一碗炒河粉，最