的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”一位老员工回忆道。1994年进入公司的李一男就是一个典型：中科大少年班毕业后直接进入华为，第二天就被提拔成工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。第二年，23岁的李一男就成为公司最年轻的副总裁。还有一位传奇人物。1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升为部门副部长。
正如一位业内人士评论的那样，这种充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，并非由于任正非的个人性格和军人作风所致，而是因为业务高速增长的需要，反过来，这种体系，也支撑了创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。 这种状态下，如果不快速寻找到一种业绩评价标准和用人的机制，势必提高了一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，导致混乱。这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。
随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个方向——管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计工作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到1998年3月定稿，人力资源体系是在1999年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。
改革从人力资源开始
1996年，受命于转折时期的张建国，从市场部调到了人力资源部。张建国在华为公司研发、市场部门都呆过，熟悉各个工作流程，显然对从事人力资源管理很有好处，使他知道人力资源如何服务于生产、销售。张建国是那种做什么事情都要追求最好的人。他在深入学习以后，逐渐发现，人力资源管理原来也是一门很有意思的学问。
薪酬考核：美式理念英式指标
当时，人力资源在中国还是个很陌生的词汇，但是已经有了一些介绍的书籍，张建国先买了很多书籍，给自己补课。1996年到1997年期间，张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HAYGROUP，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查、分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HAY公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划晚上9点钟到，最后一直到10点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到的只是两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，HAY公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路。
1997年，国家劳动部批准了一个职业化技能培训考核试点计划。张建国就与劳动部官员一起去英国学习、考察劳动技能资格认证。回来后，劳动部就将华为作为试点。张建国将英国的职业化技能资格认证制度引入公司，首先在秘书基层做试验，设立了5级秘书资格考核标准。华为的秘书多达上百人，按照考核标准，都要进行不同级别的资格认定，比如第一级会打字，会使用基本的办公软件等，第二级能够安排会议。当达到5级时，就可以去部门当经理。根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核、分级。这对秘书技能的提高很有帮助，利于找出自身的不足，又给秘书阶层中的优秀人才开辟了一条升迁通道。实践证明，这种做法很奏效，迅速推广到了开发、生产、销售等各个部门。每个部门的考核指标、考核制度都不一样，都是从部门实际情况出发制订的。这种认证不同于目前国家实行的各种劳动技能资格认证。劳动技能资格认证主要针对蓝领。而华为实行的技能资格认证则完全是针对白领阶层，在公司内部实行的，主要为激励员工学习、向上。
回国半年后，当日一起去国外学习的劳动部官员再到华为参观时，惊讶地发现，华为已经搞得红红火火的了。至今，国家劳动部还没有能够在全国推行这种技能资格认证。
（24）干部部一直设到“班”里
接下来，公司又在此基础上展开了优秀素质推广活动。将先进典型所具备的特征推广到广大员工身上，从而迅速克隆优秀者。此前，很多业绩优秀的员工自己也并不清楚自己为什么能够做得好。公司有专门人员去分析优秀员工的行为特点，从中提炼出最核心的行为特征，以数字化模型制成标准。其他员工按照这些标准去学习提高。这种方法很奏效，很多平时业绩并不太好的员工 ，吸取了优秀员工的长处后，迅速提高。到了1998年，华为人力资源部门的员工已多达200人。人力资源管理渗透到了公司每一个部门和机构，就好象红军当年在三湾改编时做的那样：1927年9月29日，毛泽东率秋收起义部队到达江西永新三湾村，对当时不足1000人的部队进行了整顿和改编，在部队中建立党的各级组织，一直到班里。公司一级的叫人力资源部，各个部门里的机构叫干部部，比如在研发部，负责人力资源事务的叫研发部干部部。这种做法的好处是把人力资源与部门的业务紧密联系起来。
先僵化、后优化、再固化
华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果还没有在引进的管理方法中进行实践，一上来就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高级知识分子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端。一个是形而上学，一个是教条主义。
管理变革三段论
1998年开始推行的任职资格考核，被任正非称作“管理革命的重点”。他在《不作昙花一现的英雄》中写道：“任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行；而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”任正非追求的管理进步，首先是员工心理素质的提高。实际上，许多中高级干部的确没有足够的心理准备。在考评五级干部时，仅仅用了三级的标准，干部们就已经满头大汗了，感到太难考了，就问任正非怎么办，任正非说，给你三年时间，一定要达到五级，你要努力去补这个课。那以后，高级副总裁一级的职位，只有两年任期。
（25）学习《胡耀邦平反冤假错案》
所谓教条主义，就是在一种制度向另一种制度转换过程中，完全按照死规定来。新鞋总是有些夹脚的，因此也可能挫伤一部分人。但是，对于可能出现的教条主义，任正非却作了辩护：“华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。”“评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生
、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限。因此不可能做到所有的评价让人人满意。”因此，“我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”“我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志。”从这个角度理解，“先僵化、后优化、再固化”就变成了“先推行，后平冤，再优化”。为此，任正非给科以上干部发放《胡耀邦平反冤假错案》一书，让他们学习胡耀邦胸怀坦荡、历经苦难、痴心不改的坚强意志。
IPD——新的改革火花
在人力资源体系的建设过程中，1997年，华为又系统地引进世界级管理咨询公司，意图建立与国际接轨的基于IT的管理体系。包括财务管理方面引进Pricewater？house？Coopers、生产管理与品质管理方面引进德国的Fraunhofer？Gesellschaft，以及与IBM公司合作实施信息科技开发和集成供应链计划。最引人注目的是1999年底与IBM的合作。华为期望实施供应链计划以及支持系统ERP和APS，缩短交货时间，从而提高客户服务水平。
参考文选
为什么要自我批判（摘自任正非在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话，题目为编者所加）
（此处略去）
（26）过冬
2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比上年增长100亿。利润26亿，在全国电子百强中占据首位。但是，在这一年的年底，任正非却在他的2001年管理十大要点中提出了“IT业的冬天必将到来”的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。2000年的IT业是一个充满戏剧性的舞台，舞台的主角是带给许多人梦想的“网络股”。
“冬天”冷得出奇
不过，2000年的时候，网络股寒流对世界电信业的袭击尚未殃及中国，国内通信业增长速度仍在20％以上，甚至有人还预言中国IT会“一枝独秀”。在这种背景下，任正非断然抛出《华为的冬天》，无疑振聋发聩。在《华为的冬天》最后一个段落，任正非已经明确说明，“华为的冬天”其实并非只是华为的冬天，只不过当时并未引起人们的注意：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也