成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
付费使用跨国公司现成技术
华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10％。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效
（7）“压强战术”狙击国内对手
决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C＆C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM…601大容量局用数字交换机（简称EIM…601机）也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。
辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中关村曾经有过一场著名的市场和技术之争？？“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术！相反的意见认为，联想当时如果能再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智”的呢？因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场
变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增
大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队
形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的实际上就是联
想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”。
（8）反幼稚运动
针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。
小改进大奖励
当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。
华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。
参考文选
小改进，大奖励（摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加）（略）
（9）政策看走眼，“小灵通”败于中兴
政策看走眼，“小灵通”败于中兴（9）
2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，小灵通一发不可收拾。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，切下了近40％的市场份额。2001年小灵通销售额达到2396亿元，利润占到当年总利润的25。74％。此时，华为已是追悔莫及。到了2002年，小灵通真地开始“灵通”起来。尽管在信产部最新发布的《电信业务分类目录》中，“小灵通”无线市话业务仍未出现在蜂窝移动通信业务、固定网通信业务的范围以内，其合法身份并没有确立。但在事实上，小灵通已突破北京、上海等政策禁区。于是，正经受业绩危机的华为开始把目光投向了小灵通。虽然相对国际趋势，国内电信市场相对稳定，但由于中国�