力抗争等。毫无疑问，还有日本的民族性与行为特质。
日本人的好面子是出了名的。承认事情进行得不顺遂，对他们来说是一种耻辱；可是，想要重振一家企业，就不可能不从找出毛病及与公司全体同仁分享做起。对于公布检查结果只要有一丝迟疑，危机意识就不可能存在；如果不高喊失火了，却反而笑眯眯地说：“天气真热，也许那儿着火了。”这样绝对不会有任何成效。得确实找出问题之所在，并且和大家分享诊断报告。当我们公开发布若干日产产品并不是太受欢迎的时候，受到很多指责。他们说：“你们怎么可以批评自己公司的产品。”然而这是一件好事，因为我们承认在自己的某一条生产线上有若干产品并不具吸引力，即使这在短期内会造成不良效应，但却让我们成功跨越了迈向重振的第一道障碍。有些时候确实得说：“我病了，身体的状况不太好，对此我虽然不好意思，但我若不坦承的话，永远也无法痊愈。”要是一再拒绝和别人分享实情，周遭的人永远也无法明白自己正在做什么。这样的做法虽然痛苦，却是治疗该病症最具强效性，也是惟一的解药。做法还有讨论的空间，但是完全不愿意面对现实就绝对是死路一条。
后来，出乎意料之外，戈恩发现日产居然和雷诺有共通点。不幸的是，这些共通点并不是出现在好的方面。
第四个因素，公司里怪异的部门划分方式。这并未让我感到特别惊讶，因为我在雷诺汽车已经见过类似的情形。但是日产的情况，却让我感到困惑，因为一般人总是对日本常见的团队合作下的工作品质感到赞叹。尽管在工业界，特别是在汽车工业领域里，部门的划分方式一直是个常见的问题，但我仍是吓了一跳，因为我以为日本人应该十分擅长于跨部门的团队合作。部门划分和领域性在日本一点也不会比在法国来得更重要，不过对法国人来说，团队工作全然不是他们的习惯；相反地，在日本，员工早对团队工作习以为常。然而在日产汽车里看到团队工作的高品质与跨部门工作的低效率之间有如此大的差距，这种情形比让我在法国看到相同的状况更让我感到惊讶。
日产的这种部门划分方式，或说行政体制，外界或多或少都知道一些。提起日产的历史，这家公司是在日本政府的扶持之下成立的，与政坛的关系非常密切，其高级管理人员多出身自东京大学，该校也有政府公职人员摇篮的称号。每一位日产的老员工谈论到日产转型成为一家认公文不认人的公司时，都一定会提到高桥（Ｔａｋａｈａｓｈｉ）这位前总裁，他后来又当了理事会主席。不管该次转型的原因为何，其结果都惨不忍睹。
我们觉得好像每个人都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。这种缺乏工作交流的情况是非常危险的，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都很容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为公司若表现不好，一定都是别人的错。比方，客货两用小汽车的销售量简直可用灾难来形容，但门市人员会说：“若是车厂提供给我们的车够吸引人，想卖得多好就会有多好。”而生产部门的人则会说：“客货两用车的销售这么烂怎能怪我们呢，门市那些人难道不会卖车子吗？”每个人都会马上认为，别人若是表现得好一点，公司也不会落到如此的田地。
总之，最关键的一点在于公司缺乏策略。随便问一个人，日产在五年后、十年后会变成怎样，日产的商标对他们而言有何意义，没有人说得出一丁点儿看法。那时公司里弥漫着一股不确定性，以及害怕看见公司的名字正在逐渐被侵蚀，而自己却不知道能做什么以便扭转此一局势的感觉。
第二部分：对症下药对症下药（1）
就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作。这就好比盖一栋房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。得先排定时程表及编列预算；当然也别忘了确定物料价格和送货时限的协议。
为了拟出这份后来成为日产振兴计划书（Ｎｉｓｓａｎ Ｒｅｖｉｖａｌ Ｐｌａｎ）的案子，卡洛斯·戈恩整个１９９９年夏天都不得闲。
在１９９９年６月时，我发现自己对于日产的概念已经比３月时要清楚多了，但仍然不够明确到足以让我开始行动。为了付诸行动，我还需要一些更具体的条件，而这也是我自６月底被任命为日产汽车营运长之后，必须全力投入的目标。第一次的执行委员在７月初举行，我参加了该次会议，而跨部门团队也从那个时候起开始运转。
跨部门团队，或者简称ＣＦＴ，一直是“戈恩式”手段的核心。这种方法是他多年来从重整米其林巴西厂、整合北美米其林及固瑞奇、在雷诺实施“二百亿计划”等经验的累积。跨部门团队在日产振兴计划中不仅扮演着推行最细微枝节的工具，同时也是关系该计划成功与否的关键。从计划一开始实施，这支团队便确保了各自该负责的事项都能确实执行。
我很明白要是我尝试直接从高层强行要求改变，一定会遭遇挫败。这也就是我为什么决定要在振兴计划的核心成立一支跨部门团队，以推动各项事务。在我以前的各种整顿经验中，便已广泛运用跨部门团队。这真是一项强有力的工具，可以领导所有的干部将目光放得更远，而不仅仅局限于自己职责内的工作。
跨部门团队运用大家共通的语言、价值观及众人一致的利益，打破了将这家公司区隔成一间间办公室、一群群小团体的有形无形之藩篱，打开了每一扇沟通的门窗，使所有人必须互相沟通、倾听，让大家必须交换彼此的知识，从而增进了彼此的能力。这说起来容易，做起来可不简单。更何况，这并不是日产第一次进行的振兴计划：日产曾在１９９５年６月时进行过“全球重组政策”，接着在１９９８年５月时，进行“全球行动改革计划”。
日产之前实施的诸多计划，老实说太复杂了，连我自己都不是很清楚他们的意图。完全没有先后次序，也没有提出时间表。完全找不到负责各项事务的人或团队，也看不见内部协调或财务调度的痕迹。光是信誓旦旦“我要做出高品质的产品”然后伫在原地是不够的，要是没有从品质、现阶段的水准、预设目标、改善期限及必须参与的单位来做出要求，又或者该计划的组织不够严密而显得零散，让公司里的各个单位只注意与本身相关的部分，那么该计划便无法有任何成效，或即便有点效果，也不会有太大的作用。
为了确保这次的计划能收到良好的效果，戈恩决定部署九个跨部门小组，以便涵盖需要改革的各个领域。
第一组：成长组，负责新产品、新服务、新市场；第二组，负责占据公司百分之六十的成本支出的采购事务；第三组，负责生产方法及后勤；第四组，研发事务；第五组，负责营业与行销；第六组，负责一般行政事务，这在日产体系依然十分重要；第七组，负责财务部门；第八组，负责一切宣告被淘汰之产品、设备或服务事项的相关事务；第九组，负责组织架构及一切附加价值的相关事务。
每一小组的组成方式都十分类似，各有两名领队，他们都是日产执行委员会的成员（该委员会成员包括副总裁ＤＧＡ，或执行副总ＥＶＰ）并负责督导分配给该小组的任务。此外，负责监督采购任务的ＤＧＡ不只负责自己的领域也要和负责工程部门的ＤＧＡ交互监督研发部门。再举另外一个例子，财务长和其副手当然要领导财务小组，但是也必须监督一般行政及组织架构事务。
为什么每个小组有两名领队而不是一位？这是为了避免让ＣＦＴ的视野被局限在自己的领域里，所以我们才会决定让担任研发部门ＤＧＡ的大久保先生（Ｎｏｂｕｏ Ｏｋｕｂｏ）及担任采购部门主管的小枝至共同担任采购ＣＦＴ的领队。
第二部分：对症下药对症下药（2）
每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的ＣＦＴ就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。
为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。
大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。
然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的ＣＦＴ就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。
每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。
每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支ＣＦＴ还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的ＣＦＴ便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。
整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。
在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。
这位处在金字塔顶端的营运长揽下了总结的工作。这并不是做科学实验，只是单纯的数字与目标的组合；也是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。
我没有为任何一项行动评分，完全没有。先处理一些比较复杂同时也比较主观的部分，先从关心大家的言谈做起，了解做哪些事情对公司有益或无益及还可以做哪些事情帮助公司表现得更好。我试着不从每个部门的表现评定其价值，而是从各部门如何掌握机会为自己定位，或是从其他部门对该部门的看法进一步了解这个部门。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日�