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潘为严就任之时乔致庸亲迎到风陵渡口，用八抬大轿将他抬回，二人相互跪拜。潘为严就此去了北京经营票号，乔致庸却留在家乡，成了一个诸事不问的老农。
几年过后，又是年关将至，潘为严告诉乔致庸，大德通这一账期的红利达到每股17000多两，乔家库存的银子2000多万两，顶得上国库三年的收入。
授权管理（empowerment）诞生于20世纪90年代，如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方，这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定。
纵观世界成功的大企业的总裁，总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和激发员工的潜能，这已是一个共识。企业小的时候，企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？经营者、领导者还要亲自去打理，显然已经不可能。所以，只有通过用人并授之以权来解决，才能使自己抽身，才能解脱自己。
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO塞塔尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，塞塔尔大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出整整一倍。
在我国，近几年授权激励管理尽管被炒得沸沸扬扬，但实际情况是，我国60％的职业经理人，尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演全包全管的角色。这源于他们的认识：公司是我白手起家创建的，公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管，员工只需本本分分地完成自己的工作就可以了。
再有，“员工毕竟不是企业的‘主人’，有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好，又何必授权给他们呢？”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人，若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中，那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。
他们对企业里的任何事都亲历亲为，对员工的每一件工作都插手其中，然而，企业效益却不见增长，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中找到了答案：事必躬亲让他们分散了精力，原本想把每个环节都做好，结果哪一个环节也没做好。这时，他们也想到了授权。他们只负责做出决策，具体行动让员工去做。不久，他们发现工作效率果然得到了很大的提高。
其实，领导授权的目的，除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外，最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。
当然，把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后，也应承担必要的责任，以获得员工的信赖及敬重；再者，当员工遇到困难时，也能及时给予帮助。这样，员工才能更加积极主动地干好工作。
值得注意的是，在授权时也要适当保留权力，以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻，那就是当你在鼓励员工去游泳的同时，希望他们要懂得喊“救命”，这才是授权的真正意义。
有这样一个例子，一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出：公司授予工厂领导的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时，就需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司就此问题做出改进。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。
领导者在管理企业时不必事事躬亲，应把主要精力放在企业管理的宏观方面，如制定规划等，不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”，对企业是非常有利的，因为它可以激活下属的工作能动性。唯有让组织成员自主地处理自己的事务，完全不必担心领导对自己的工作横加干涉，他们才能更好地完成工作。
充分授权的智慧（2）
在授权时应把握以下几个原则。
——信任原则
授权是以老板与员工之间相互信任为基础，一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而员工在接受职权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑，疑人不用”。
——有效控制原则
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动员工的积极性和创造精神，又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。
——权责相应的原则
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
——授权适度原则
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对员工来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。
——单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
——因事选人，视能授权
管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时，老板应及时收回职权。
大胆变革之勇（1）
乔致庸接手复字号后，感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的，今天时过境迁，有些该废除的，却没有废除；有些该修订的也没有修订；有些条款写在纸上，本来不错，但大家却不遵循，形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训，就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘，使得乔家陷入了四面楚歌的困境。
所以，乔致庸建议干脆把店规重新修订一番，以后大家全体遵守，再有违规者，几辈子的交情，就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为，这件事情早就该办了。
接着乔致庸大胆提出自己的想法：无论一国一家还是一店，要想兴旺，必须用人，用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议，在店规里加一款，学徒四年以上出师，愿在本号当伙计者，一律顶一厘身股，此后按劳绩逐年增加。
马上有掌柜的提出质疑：第一条，给伙计顶身股在晋商中没有先例；第二条，担心给伙计顶了身股，掌柜的就失了颜面，和伙计不好相处。
面对众掌柜的担心，乔致庸直言表示自己的想法：要说没有先例，那也没有什么，天下事总要有人第一个去做，关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股，是为了留住人才。人才是什么？人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来，我们为什么不能开一开这样的先例？
他还举例道：譬如复盛公的马荀，近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了，复盛公的生意就要让他带走大半！这样一个人，东家为什么不能给他顶一份身股，让他留下？
对众掌柜最担心的问题，即：当所有的伙计都入股以后，该怎么对他们进行管理。乔致庸说：现在就可以在新店规上清清楚楚地写上，即使掌柜的和伙计同样顶一份身股，掌柜的也还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼，谁违背了这一条，就是违背了店规，大掌柜依然可以让他出号！
在乔致庸的鼓动下，还有掌柜提出：以后对总号大掌柜的权力要有所约束，能做什么，不能做什么，要写明，不能让他的权力无边无际；权力无边无际，必然任人唯亲，造成店内同仁离心离德。
乔致庸接受了这些好建议，订成新规矩，汇集成册，并且做到“杀鸡警猴”、“有法必依”，就是干了40余年的老掌柜违规也照样清理。
提起最有成就的公司变革，人们很快就会想到美国通用电气公司在杰克·韦尔奇领导下进行的那场举世瞩目的变革。这不仅因为通用电气公司是美国规模最大、历史最悠久的公司，其销售额大约相当于美国国内生产总值的1％，而且因为这场变革对经济总体的巨大影响，使通用电气乃至全球各处的公司富裕起来。
在1980年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常——至少大多数人这样认为。它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
可是，这位通用董事长依然忧心重重。因为，当时公司面临的环境并不好，银行的优惠贷款利率涨到215％；道琼斯指数937点，是15年来的低点；公司股票在这之前的十年里损失了一半价值，这在当时还被认为是杰出的成绩。种种迹象表明，经济正走向下一�