能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售 的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发 源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨 诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯 和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955 年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他 在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最 终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许 多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天 在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制 作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我 采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。 我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现 ① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者
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已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有 频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失 败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。 如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他 们失败的原因，也是沃马特成功的关键。 这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶 舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住 宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人 的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使 他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他 们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄 厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉 克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点 可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。 他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发 展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开 张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店 我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时 我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞 争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场， 使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之 后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强 大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。 确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨 头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让 我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任 何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿， 我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不 管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接 着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。 零售顾问库尔特·巴纳德： 我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967 年的一天，我正在纽约 的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他 10 分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只 网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想， 只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹— —尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入， 两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身 份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。 通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨 道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在 60 年
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代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总 部的三位女士、以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理经管着这个相当 规模的公司。我说过，我们不懂进货，手下的人要么经验有限，要么一点经 验也没有，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够知识。于是我下决心 要找一个资深管理者。我曾从 J ·J ·纽贝里店雇来了加里·赖因博思，那 时这家大型杂货连锁店刚好有些经营危机，我问他能否自我推荐人才，他就 向我推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个 中西部商业采购的总负责人。所以，我和巴德乘飞机专程去拜访他，请他携 夫人来这儿看看我们这里的经营情况。 费罗尔德·阿伦，沃马特第一任常务副总裁，后来的总裁： 1966 年年中，沃马特第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，萨姆激 动地对我说： “我一定要让你看看我们的计划。”于是他把我和我的夫人请 上了飞机，飞抵康韦。该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境 糟糕至极。我第一个念头是：店不能设在这里。接着想到本顿维尔店不像是 有很好的组织规划。我实说，那时我对整个萨姆·沃尔顿的经营没有太深的 印象。我告诉他，我不感兴趣。 后来，康韦的沃马特店开业之后，萨姆把销售情况告诉了我，天哪，这 家店一天做成的生意竟是我们偌大商店一个月才能做成的。他又说，他每平 方英尺只需付 90 美分的租金。我想： “他一定很有办法。”就在那时，纽 贝里店决定改组，我也将被分到新的部门，便想： “好吧，如果要我在为之 工作了21 年的公司里重新开始，为什么不去看看我真正感兴趣的事物呢。” ——于是我就选择了折价销售和萨姆·沃尔顿。 我来了以后当了副总裁，费了些时间还算可以适应工作。总公司仍在本 顿雏尔的广场上，萨姆已改造了它们——我相信改造得很棒——但在我看来 还不够。这些办公室在一个陈旧而狭窄的过道楼上，下面是理发店和律师事 务所。有些地板已下陷，从墙角到中间高低相差约有四英寸左右，他们用木 板把房间隔开。实在是个结构紧凑相当拥挤的办公室。 尽管我们没有给费罗尔德一个舒适的办公室，但把他请来是公司的重要 决策。我们必须组织得比原先要好。我们还得建一个商品分类和补充系统。 所有这些项目的实施，有赖于商店职工的手工操作——那时计算机尚未普 及。我读过许多有关电脑的文章，感到相当好奇，于是决心学用 IBM计算机， 为此我参加了纽约波基普西的 IBM 学校开设的零售业电脑课程。一位教师来 自属于折价同业会名下的全美大型零售业协会（NMRI），他的名字叫阿贝·马 克斯。 阿贝·马克斯，哈特菲尔德·佐迪商场负责人，全美大型零售业协会会长： 有一次我参加一个零售业会议，正在看一份报告，隐约感到有人站在那 儿，抬头一看，是一位身穿黑色西装、夹着公文包、头发浅灰色的男士。我 自忖道：“这家伙是谁？像个企业家。” 他问我是不是阿贝·马克斯，我说： “是。” 他说： “请允许我自我介绍一下，我叫萨姆·沃尔顿，阿肯色州本顿维 尔的一个无名小卒，从事零售业。” 我说： “你得原谅我，萨姆，我自认为知道零售业所有的公司和个人，
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但不曾听到过萨姆·沃尔顿。你能再说一下贵公司的名称吗？” 他说： “沃马特公司。” 于是我说： “好吧，欢迎你加入折价行业会。相信你会喜欢我们正在 开的会议，并很快熟悉这里的每一位朋友。” “谢谢您的美意，马克斯先生，说实在的，我不是来这里搞交际应酬的， 我只是来拜访您。我知道您是一个合格的会计师，且颇有成就，我很想就我 们正在搞的事业得到您的指点。”说着他打开公文包，我发誓，包里装着我 曾写过的每一篇文章和每一次演讲的文稿。我想：“这家伙是个扎实的人。” 然后，他把一本会计帐本递给我，所有的条日都是用手写出来的。 他说： “请告诉我哪里出了错？” 我看着这些数字——是 1966 年的——真不敢相信我看到的东西。他只 开了几家商店，却一年做成了一千万美元的生意，实在不可思议！ 我再看了一下这份记录，然后说： “你问我哪里做错了？萨姆——如果 我可以叫你萨姆的话——让我告诉你哪里做错了。”我把帐本还给他，帮他 合上公文包，对他说： “呆在这里就是错，萨姆。别再打开包了，下楼去吧， 叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。 你实在做得太好了，根本无须改进，你是一个天才。”那就是我会见萨姆·沃 尔顿的情景。 阿贝邀我加入全美大型零售业协会，该协会日后使我受益匪浅。我在该 会里呆了 15 年，和一些人有良好的共事经验，也交了很多朋友。后来我去 纽约阿贝的办公室又拜访了他几次。他头脑开放，他还教我如何用计算机管 理商店。 阿贝·马克斯： 我们的电脑系统按今天的标准来看是初级的，但在 20世纪 60 年代算得 上非常先进了，很少有公司当时会想到用这种方法来管理商品存货。萨姆为 掌握计算机操作费了许多时间，之后又带了他公司的人来学习。萨姆是个对 什么事都要精益求精的人，然后使之服务于自己的需要。 我们早期帮他设计的电脑系统主要用于后勤支援。这就好比军队打仗， 你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处，萨 姆明白这个道理。他知道自己已处于商业界称之为 “分身乏术”的困境，意 指把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果他想发展，就 得学会如何控制。为此，必须得到及时的、全方位的信息，这些信息包括： 店里有多少商品？是什么商品？哪些商品销得较好？哪些卖不出去？哪些该 补订货？哪些该降价求售？以及怎样替换那些滞销商品？要掌握更多的技 巧，就�