愕耐挛舅龅拿恳患隆Ｖ被蚬善笨梢允章蚰场≈种页稀５械娜硕枷不兜孟つ橙烁行晃颐俏龅墓ぷ鳌Ｎ颐窍不毒〕Ｌ秸庵指行唬乇鹗堑弊约鹤隽四诚钜晕赖墓ぷ魇薄Ｈ魏味饕膊弧∧芴娲妇渚拇氪恰⑹适倍娉系母屑ぱ源恰Ｋ遣换ㄒ环智凑涔蟆∥薇取！ 」嬖颉�6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃， 尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当一切 不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起 演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱 头。所有这一切将比你想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。 “我 们何必过于认真对待沃马特公司的那些蹩脚乐师呢？” 规则 7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一 线的员工——真正与客户进行交流的人们——才是唯一知道实际情况的。你 要尽量了解他们所知道的事情。这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在 组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图告诉你的一切。 规则 8：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你 的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道 你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。我曾在第一家 沃马特商店标牌上写过两个最重要的词 “保证满意”。这标牌一直竖立着， 它们造就了所有的这一切变化。 规则 9：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。 25 年以来——早在沃马特公司成为全国最大的零售商之前——在我们这个 行业中，我们的开支费用与销售额之比就一直位列最低。如果是高效营运， 你可以犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你 可能显赫一时，最终却会败北。 规则 10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走 老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要作好准备，许 多人会来动摇你，告诉你路走错了。我猜想，在我一生中听得最多的莫过于 这样一句话：在一个不超过 5 万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持 的。 以上是一些十分平常的规则，有些人甚至会说过于简单了。但其艰难之 处，也即真正的挑战在于，你要不断地想出办法来执行这些规则，你不能墨 守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，你不得不走在这些变化的前
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面。
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18 期望留下一份遗产 也许除了亨利，福特以外，萨姆·沃尔顿就是本世纪最出色的企业家。 ——汤姆·彼得斯， 《追求卓越》的合著者 至此，你可以大体知道，我把我的生命都奉献给了沃马特公司——它的 开创、成长和精益求精。我的生活充实而愉快，挑战和回报都超过了我最大 的期望。在整个回合中我一直掌握着主动权。很多人从事着自己并不特别喜 欢的工作，而我却一生都热爱自己的工作。假如某一刻我不是在自己的商店 给同事们打气以创造更好的业绩，或者坐在办公室检查报表以发现是不是有 麻烦需要解决，或者在周六的晨会领导着大伙喊口号，那么我有可能会坐在 自己飞机的操纵杆旁，俯瞰着我们这个美丽国家，顺便看看停在凯马特停车 场上的小汽车数目，或者有可能花上几个小时打网球或带着狗打猎。 所有这一切，现在对我而言都已不大可能去做了。这些天来我真的病了， 我猜想当人变得老了，而且病魔缠身时，思考自然会变得很富有哲理——特 别是当夜深人静，难以入眠之际，大脑就会像清点存货那样一遍又一遍地回 忆起自己走过的路，做过的事。事实上，如果我没有生病，我怀疑自己是否 会去写这本书，或者花那么多时间去清理自己的一生。正如你所知，由于个 人性格关系，我对这样的案头工作还抱有偏见。但既然已经这么做了，我将 把它干完，并和你一起分享对我来说非常重要的一些东西。 这听上去会使熟知我的人感到奇怪，但最近我的确一直在思考，如此全 身心地投入沃马特公司，我是否感到后悔。我放弃所有和家人共度的时光是 否真正值得？这些年来我是不是应该这么驱使我的合伙人们拼命干活？我是 否真的留下了可让我引以自豪的事业？或者当我现在面对最后挑战时，这一 切其实已都失去了意义？ 在某些时刻，如果我们当时采取不同的选择，将会有许多不同的结果。 许多人同我一样在零售业开创自己的事业，但把公司发展到一定规模之后， 他们就说 “我已经赚够了”，于是将公司出售，去买下一座小岛坐享清福。 我也可以功成身退，和子孙们一起玩耍，或者同我妻子一起把余生献给其他 较为轻松的工作。我不知道在这世界上是否还有其他人会和我一样：从一个 十足的新手起步，学习生意经，擦地板，记账，装饰橱窗，称糖果，管理收 银机，装演店堂，安置设备，建立起一个这样规模和质量的公司，并且一直 坚持到最后，而这一切的原因是我非常喜欢这么干。我所知道的人中，没有 一个像我这样。 现在我是这么看的：我的成就是用生命换来的。如果我想达到我自己设 定的目标，我就不得不每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。我想戴维·格 拉斯评介我的话是对的：每天起床开始我就想着要去改进一些东西。查利 ·鲍 姆说得也对，我一直被一种追求卓越的念头所驱使。但在更广泛的意义上— —生命和死亡的意义——我是否作了正确的选择？ 对此思考了很久之后，我可以诚实地说，如果能从头来过，我还会做出 同样的选择。牧师安抚我们的心灵，医生医治我们的疾病，教师启迪我们的 智慧。每个人都要扮演自己的角色。事实上，我确信唯一可以改善人们生活 质量的办法，就是以正确和道德的方式来发展我们称之为 “自由企业”的机 制，它对大萧条时期成长起来的我们这代人来说是真实可信的。而且我也确 信没有几家公司能像沃马特一样。我们提高了我们顾客的生活水平，为他们
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节约数以亿计的美元，我们也改善了我们员工的生活水平。而这两大团体中 的许多人又投资于我们的股票并年年获利。 我们开始时，仅仅是为了营利。我们的经营策略是以尽可能低的价格出 售质量最高的商品，吸引顾客上门。它确实有效，而我们中有些人一开始就 相信此策略，并且投下资本，后来就发了财。 显然，并不是在沃马特公司工作的每个人都发了财。但这些年来有许多 同仁购买了他们自己的第一辆汽车，购买了自己的第一幢住房，有些员工退 休后获得了百万美元的利润分享。与绝大多数的公司相比，我们在更大程度 上帮助了我们的员工，这归功于你可能称为 “升华了的个人利益”。出于对 “个人利益”的考虑，我们从一开始就看到了让员工分享利润对于公司的价 值。 同样，我想我们公司的这些员工，如果相信我们的理想和目标并身体力 行，他们会从整个经历中得到一些精神上而非宗教意义上的满足。他们学会 了站直身子，正视客户并和他们交谈，培养良好的自我感觉，一旦他们开始 赢得自信就没有理由阻止他们改善自我。他们中的很多人决定去读大学，或 经营一家商店，或者学点想学的东西并开办自己的事业，或者去做一项引以 自豪的工作。沃马特公司填满了他们的钱包，也树立了他们的自尊。当然会 有一些工会的人或者中间商不同意我的观点，但我相信倘若沃马特公司不存 在，数以百万的人不会过得像今天这么富足。因此我对自己的选择十分自豪， 对于如何度过此生的抉择感到很满足。 我确信一件事情，那就是我们的确改变了这个国家的零售业。我这里说 的我们，不仅是指沃马特公司。在本书的开始，我就提到过一些同行，像索 尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们同样作出了许多贡献。零售 业的整个经营哲学由于优秀的折价零售商的产生而得以彻底改变，而我认为 这些折价零售商中我们是最优秀的。差不多从一开始，我们的目标就是薄利 多销，充分利用我们自己的力量，同供应商打交道，以便让他们为顾客提供 最好质量的商品。本行业现在还有许多人仍然在设法提高商品的售价，而实 际他们是走错了路。我要告诉你这点：那些公司如果不为顾客着想，一切不 从顾客的利益出发，那么他们早晚会在激烈的竞争中受到重创。而那些过于 贪婪的家伙注定会被淘汰。 那些在沃马特公司所学到的教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于 许多其他行业。你可以学到的第一件事是：自由企业是我们这个社会进步的 动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。没有东西可 以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。在未来，自由企业制 度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公 众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。 现在，我认为不容置疑地存在这样一个事实，美国的领导管理层过于先 己后人。日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可 能建立团结精神的。整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。每个人都知 道，有些收入高得太离谱。很明显，如果把经理们的收入和公司经营状况或 者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩 来，企业就会运作得更好。应该制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公 平地分配利润给工人、股东和管理者。在沃马特公司，我们支付给管理者的 薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。但我们经常给他们奖励公司的
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股票红利和其他与企业经营密切相关的东西。公司发达了，他们也富了，这 绝不是巧合。 我相信我们认识事物的方法是对头的，而且还可以延续下去，直到下一 个世纪。世界范围内的做生意方法都在改变，而这些变化恰恰反映出我们感 到自豪的沃马特经营模式。在全球经济中，成功的经营都在做着沃马特公司 努力所做的事情：即赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的 人以更多的决策责任。良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总 他们的建议并把它们分解到各执行部门。这是那些成功企业正在做的事情， 比如 3M 公司、惠普公司和通用电气公司以及沃马特公司。你只要去倾听和 寻找，优秀的点子无处不在。你不可能知道谁将会有一个好主意。 我们可以用零售业的这种方法去改变整个世界。我们能比日本人干得更 出色，因为我们更具革新与创造精�