我们蜜月的大部分时间都是驾着我的大众车穿越乡村、进入加拿大，去接受几
份工作的面试。非常幸运，我得到了好几个工作机会，但其中只有两个比较合适：
一个是在得克萨斯州贝汤的埃克森公司（Exxon ）研发实验室工作，一个是在马萨
诸塞州匹兹菲尔德的GE新化学开发部门工作。
GE邀请我去匹兹菲尔德，在那里我遇到了丹·福克斯博士（Dan Fox ），他是
负责公司新化学构想的科学家。这份工作非常吸引我。开发小组的规模比较小，主
要是从事新塑料的研制工作。我觉得能够回到马萨诸塞很好。福克斯就像我以前的
教授一样，给我的印象是睿智而且值得信赖。在福克斯身上，我看到了一名教练和
楷模的风采，他能使每一个和他共事的人都发挥出自己的潜能。
在GE，福克斯已经是一个英雄人物了，因为他为公司发明了历新（Lexan ）塑
料。GE在1957年就开始销售历新了。这种产品是玻璃和金属的替代品，应用范围非
常广泛，从电热咖啡壶到超音速飞机机翼上的轻型涂料，几乎无所不包。
和其他发明者一样，福克斯早已准备好着手下一个项目了，他希望能够率先研
制出一种叫做PPO （Polyphenylene oxide ，聚苯撑氧）的热塑产品。他告诉我PPO
将会是下一代的伟大产品。他向我描述了这种产品无可匹敌的耐高温特性，还说这
种产品甚至可以替代热水铜管和不锈钢医疗器械。他告诉我说，我将是第一个负责
把塑料从实验室里拿出去投入生产的员工。于是在一周之后我接受了这份工作。
然而我没有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我马上就感到失望了。
脱颖而出
1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10 500美元。这时，
我的第一位老板给我涨了1 000 美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个
办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东
西。 我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
沮丧之际，我萌生了换工作的想法。我开始浏览《化学周刊》（Chemical Week）
杂志和《华尔街日报》（The Wall Street Journal ）上的“招聘信息”栏目，希
望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中。我想
出去。不久，我找到了一份体面的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公
司（International Minerals & Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一
次抽身的机会。
这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使
我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是
到处铺满了红色的地毯，给人以无限的希望。他们说我正是他们开发新型塑料产品
PPO 的合适人选。
当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我幻想至少还有一点这种诱惑人
的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的
黑色大众，跋涉950 英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正
好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在一个当地仓库里以“流水线开
发专家”的名义报到工作。
马上，我的新老板伯特·科普兰（Burt Coplan ）宣告了这段蜜月期的结束。
科普兰是一个40出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里
找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道：“这个，你知道，
我们不负责解决这种问题。”
我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周，也许我根本就不会放在心上，
不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上，他也
是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。
他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。
我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽
车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最
后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那
栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的
温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：“穿件毛衣！”
为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1 000 美元，让我们买了一张沙发和一张床。
第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情：我可以
有一个自主的环境为PPO 的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜
欢在一个像小公司的团队中工作。
我和阿尔·戈万（Al Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。
他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品
用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的
附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。
对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。
从事像PPO 这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。
所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研
究与发展实验室，这是PPO 诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和
科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。
当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接
的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外
都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经
不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其
实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（Al Hay）的注意，当然还有他的几个同事，
但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。
我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得“推销”我的项目很有
趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次
出差我都开自己的大众车去，总共需要4 加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自
己的车，GE会按每英里7 美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就
会多出7 美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些
额外的现金立即开车去跑活儿。
尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生
的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4 个员工挤在
一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递
来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。
对我来说，那“标准”的1 000 美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。
所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普
兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff ）叫住了
我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”（Yellow Aster）吃了一次很长
时间的晚饭。
加托夫并不是一个陌生人，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联
系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给
了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，
此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts ）、
道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses ）。这份报告还列举了长期的产品成本，如
尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，
就有些非同寻常了。
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起
注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只
是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范
围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
加托夫显然已经注意到了这一点。在4 个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，
希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓
杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科
普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是
每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄
格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电
话继续游说。那时已经是午夜1 点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在
做他的工作。
加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨
1 000 美元的基础上再涨2 000 美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，
在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。
他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了
沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。
加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以
后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨
幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖
赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以
产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。
你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20
场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献
很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。
每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都
应该