罗哥，即使我暂时忘掉我的老板，即使我专注在优尼公司的员工利益上，我得到的结论还是一样：我们必须卖掉一部分，以保护其余部分。出售多角化集团是唯一的选择，我们必须保护核心事业。
不过，为什么要现在出售呢？为什么不趁市场转好时，多累积一些利润？
时间和格兰毕的退休无关。杜鲁曼回答我还未提出的疑虑。现在是我们能拿到最好价钱的时候，这时大家对市场都仍抱持希望。
我们在同样的状况下买下我的公司。一九八九年，那时大家都期待一次市场复苏。我们确实付出高过常理的价钱。
这正是我所要说。他叹息。
这蛮有趣的。过了一会儿，他说：你在那里学到这套简报技巧？
很利落，用半张纸就可看清全貌。我说。
对，冲突就直现你的眼前。你不可能无视于真正的难题，这是很有力的陈述方法。
这不只是一种简报技巧，我解释道：这套技巧主张你不应只试图找出妥协。它主张要检视箭头后的假设，以化解冲突。
你的意思是┅┅？
钟纳宣称有办法化解任何冲突图，但他错了。如果我找得出打破这个冲突图的方法，我就不需要出售我的公司。现在，就因为我这张大嘴巴，我得为我这套技巧辩护。
你看，举个例，你看这个箭头。我对杜鲁曼说。为了要保护股东的利益，我们必须出售公司。这里的假设是，集团的获利不够多。如果我们能找到方法让公司获利更多，一个能保证销售更多的产品而不增加营运成本的方法，就可打破这个冲突图。我们就不需要出售这些公司，我们可以同时保护股东及员工的利益。
你知道如何才能做到吗？你有任何可以不增加营成本，而提高销售的办法吗？
没有。我承认。我看不出有什么方法。
他笑了笑：虽然理论上，这个冲突图应该能解决，但事实上，我们还是束手无策。我想美好的理论跟冷酷的现实之间，还是有很大的一段距离。
我必须同意他的说法。
柳暗花明
第一眼看到伦敦的计程车时，你会觉得蛮奇怪的，等你坐进车里，就更奇怪了。后座的大小足够坐两个人。另有两张折叠椅可以自司机背后的隔墙放下。即使在火车上，我也很讨厌背着驾驶方向而坐。在计程车里，面对着杜鲁曼和道尔提坐，更令我不自在。
我们刚结束了一个出售彼德公司的交易协商。事实上，这个描叙不够精确。我们没有进行任何协商，只有解说，主要由我解说。有四个人提问题，基于问题的性质，杜鲁曼和道尔提都让我回答。大部分的问题都集中在为何营运成绩这么出色。（请勿与出色的财务绩效混为一谈；而在这点上面，彼德的公司也蛮无辜的。）
我花了蛮长的时间解释为什么库存量这么低，准时出货率却可以这么高。要为观念不同的人解释清楚相当不容易。他们认为经理必须努力压榨各个部门，但却不知这样做的同时，却会无意中危害到各个五一节的表现。我必须向他们证明，节省印刷机操作准备的次数，或尽量增加每个技工工作量的做法只会造成反效果——例如员工会制造高工作量的假象及整体表现衰退。
我必须说，他们听得津津有味，问了很多问题，很专注地听我愈来愈详细的解说。不只是那些英国人，连杜鲁曼及道尔提也一样听得很专注。我想我在他们心目中又多得了几分。
在五个钟头的拷问后，我们离开，留下一堆习作给他们，将近三英寸厚的财务报告。下次会议中，有关价钱条件的交易战才会开始。不过，那是杜鲁曼和道尔得需要伤脑的问题，我不需参与。如果他们成功地说服买主同意交易的大致结构，可能的买主就会派稽核员到公司。这就是彼德开始头痛的时候。
半小时后在酒吧碰面？到达旅馆时，杜鲁曼建议。
好主意。我确实需要喝一、两杯。一回到房间，我就试着打电话给唐恩。用欧洲旅馆里的电话通常要加收百分之四十的服务费，所以我用的是电话卡。在三串长长的数字，两次拨号错误后，终于唐恩在电话线上了。
有没有任何新的发展？我问。
你想先听什么？唐恩蛮快活地。好消息还是坏消息？
先说坏消息。
坏消息是，你说彼德对客户提出新方法会碰到问题，你错了。
我没说彼德解说他的新方法会有困难。我笑起来：我是说他的客户会很难接受新方法。所以说，坏消息是我错了，好消息是彼德对了？
正确。彼德说客户都很有兴趣。他等不及要告诉你，你何不打个电话给他？
我忘了按#字键，结果在多花了五分钟及按了三十多个号码后，才终于接通了兴致昂然的彼德。
没有，我还没拿到订单。但我有更好的消息。
唯一会比订单更好的消息是，我揶揄他：客户的钱进了我们的帐户。彼德，我知道你这两次会谈很成功，但你可否说得更确实一点？
我由陈述买主的冲突图开始。你记不记得：就是低价格的需求及低库存的需求间的冲突。
我急着想知道他达成的交易结果，想知道客户对于他非传统做法的反应，结果我不耐烦的追问却引起彼德描述所有的细节。我意识到，最快的方法就是让彼德用自己的方法说完，于是告诉他，我确实记得买主的冲突图。
然后，我建立了单价（price…per…unit）与可用单价（price…per…usable…unit）之间的差别。你知道，我用存货作废的可能机率作为其中一个下订单时要考虑的因素┅┅
他这样继续讲了一阵，逐一详细地告诉我，他报告了什么，他如何报告，及他为什么要如此报告等等。我看一下手表，五分钟内我得到酒吧去，更别提我们打的是越洋电话。
这代表了多少美金？彼德。
最后他谈到了：每个商谈，客户都十分喜欢我的建议，甚至要我写建议书，将他们所有包装纸的需求都放进去。听到了吗？是他们所有包装纸的需求！我们还在估价的阶段，最早要明天下午能知道。不过，每件都是大生意，一年五十万美金以上。
你实际做成生意的机率有多少？我试着让他冷静下来。
很高，极高。
我出声表示怀疑。
罗哥，你看不出来吗？现在，客户手上有份实际的参考价格。他可以比较我现在的报价和他每年实际付出的价钱。没有比这更好的方法可以说明可用单价这个观念。我一定会赢的。
他说得很有道理，但是┄┄
罗哥，我和这两位客户这个星期还会再会面，还有足够的时间仔细过滤我们的估价。
这是个好主意。不要邮寄估价单，而是面对面与买主讨论。这样可以避免很多的误解，尤其这次所提的方法又这么突破传统。那么，我们周末前会知道结果？
我们会更清楚状况，但我不会期待那时就可以拿到订单；他们需要时间消化资讯。他们也会要求现有厂商提出类似的估价，至少我会这么做。不管如何，我想我们月底前就可以拿到订单。我们的条件太优厚了，而且我会继续跟进。
我告诉他，我对于他的工作表现感到很快慰，然后匆匆赶往酒吧。在电梯中，我发现我现在有了另一个难题。一开始，我就喜欢彼德的方法，我唯一的疑虑是买主会不会采信。现在，他已试过两个大客户，两者对于他的方法都相当清楚，而且考虑要给他全数的生意，我已大可不必再采保留态度。没错，我们还需再等待一会儿，看看是否能与买主达成交易，不过，现在只剩下修改细节的问题，而不是方法是否可行的问题。
那么，我的问题是什么呢？是我说的话还有多少信用。今天，当我解释彼德工厂的表现时，我强调包装纸部门还需要大量投资，才能转亏为盈。那我现在如何解释，这个无底洞忽然之间就变成一个金矿？我得想一下我的说辞。
这不是一般的酒吧。这是典型的英国式俱乐部，挤满了下班回家途中进来坐坐的人。
我的救主来了。杜鲁曼向我招手，你要点什么？
一品脱啤酒，麻烦你。我试着适应周遭的环境。
我要再喝一杯，道尔提在杜鲁曼后面叫着，杜鲁曼正试着要挤到吧台旁。
什么救主？他在说什么？
道尔提递给我一张揉成一堆的纸巾，我好不容易才看出来，这是我在飞机上画的冲突图。这就是杜鲁曼要的，要我解释同时保护股东及员工的矛盾给道尔提听。我开始解释。杜鲁曼拿了三个大马克杯过来，然后安静地放在我们前面。当我说完，杜鲁曼对着这冲突图笑着。你现在认为如何？
这是种很美好但不切实际的游戏。道尔提并不觉得如何。
对，我知道你的意思。杜鲁曼用力在他背上拍了一下。我也会有这么消极愤世嫉俗的时候，所有的事物看起来都只是一种游戏。很残忍，很多时候也很不公平，而且不管我们做什么，游戏还是会继续下去，有没有我们都一样。振奋点，小伙子，喝你的啤酒。
道尔提笑了一下，用那张餐巾纸包住玻璃杯，把它举得高高的，为这游戏干一杯。我们同他干了这杯。
而且我要宣称，他向我眨一下眼，所有的图表，从像这张这么简单的冲突图到像财务报表这么复杂的图表，都没办法帮我们做得更好。到最后全靠直觉，内心的感觉。
你与你的直觉。杜鲁曼放下他的马克杯。不过我得承认一件事，罗哥所称的这个冲突图，所包括的实际含义其实不多，如果真有什么含义的话。看到我的表情，他惊讶的问：你不同意吗？
我看到一个大好机会，可以告诉他们有关彼德公司的这个既尴尬又振奋人心的好消息，就这么办。不，我不同意。
一如所料，他们上当了。你能拿这个冲突图来做什么？除了在酒吧里打发时间用之外？道尔提以怀疑的声调说着。
事实上，我决定表现得自大点，只有当你打算要用它时，你才会花时间去写下一个冲突图。当然，如果在清楚地描述了问题，写下冲突图之外，却不试图解决图中的问题，那我必须同意这种方法是不实际的。这个图真正的价值，在于提供一个直接解决问题的方法，以消除冲突。
你是说这个图，道尔提小心的看着这餐巾纸，可以让我们获致实际的结果？
对，这正是我所要说的。
可以帮我们赢得这场游戏？杜鲁曼仍不放弃他的比喻。
这场游戏，甚至整盘游戏。
证明给我们看。道尔提坚定地说。
一下子，我觉得自己好象置身显微镜下，在接受某种重要的检验。不过，不用担心，我早有准备。
让我们拿今天一整天都在研究的主题——我的印刷厂为例。我小心地铺平餐巾纸。为了要保护我们的股东，我们试着要卖掉这家公司，因为它获利不足，不值得投资。
它的确获利不足，而且根据你的报告，在可见的将来，获利也相当有限，杜鲁曼修正我。
对。我同意，这是我们的假设。我们已仔细地检视过整个状况。你们也知道，能实质提高利润的关键，在于设法停止包装纸部门的亏损。
如果你意在说服我们投资新印刷机……杜鲁曼打断我的解释。
我毫不迟疑地打断他的