因为你们给我时间限制。我相信唯有替市场带来更多正面好处，才能更有效地提高市场对产品价值的认知。不过最简单及快速的改进方法，是集中力量消除负面效应。客户对此都有切身的感受，你不需要费力说服客户负面效应的存在，也不需说服客户去除掉这些负面效应，这条道路的抗拒最少。
我说：想想看，这正是彼德所做的事情。首先，他选择将市场定义为买方市场，因为直接与他交易的是买主，而且当彼德成功地改变他们对产品价值的认知时，最快速采取行动的会是他们。然后，他又解决了客户眼中的重要问题，难怪在客户心目中，彼德提议的方案价值大幅提升。
等一下。道尔提颇有戒心。你是说，你必须了解客户，而且你必须确定你针对客户的需要提出解答。
正是如此。
很抱歉，罗哥。他看起来蛮失望的，不过，这是做生意要学的第一课。每个人都非常努力的尝试找出客户的需求，并且提出比竞争敌手更厉害的解决方案。我看不出你告诉我们的内容有什么特别之处。
不，道尔提，每个公司都说他们是这么做。但真正这么做的没有几个人。
我不大确定我了解你的话。道尔提现在讲话比较小心了。
好。请告诉我，你觉得一般公司如何寻找客户的真正需求？
我不知道细节，但他们的确在这方面下了工夫，例如我知道他们投资蛮多金钱进行市场调查。
很好的例子。我同意。才四个月前，我们得到一份有关压力蒸气市场的调查报告。我们的市场部门给我们一份二面页的文件，里面有很多、很多的数据。我敢打赌客户碰到的每一个不良效应，尤其是跟我们及我们的产品有关的不良效应都详细列在里面的表格或分析图中。你所想到的每个基准程序，每个细节都在里面。但，你知道我们就此采取了什么行动吗？
大概什么都没有。他承认。
几乎是如此。我们对报告留下深刻的印象，甚至推出一些活动，试图解决某些不良效应，不过这份报告并未告诉我们任何我们不知道的事情。
那么，你的意思是？
我要说的是，你讲得没错。每个公司都试图解决客户的不良效应。但跟彼德所做的事相比，你看到其中的差别吗？
我喝了一口啤酒，等待他们的反应。
的确有些差别。道尔提承认。而且差别还不小。不过，我无法确切地描述┄┄
那是因为你还不太习惯使用我们的术语。判别在于每家公司都试图解决客户的不良效应。而彼德却试图解决客户的核心问题。
对，当然。杜鲁曼说。我常说处理症状是无效的。我们应该针对症结来处理。
这样还不够。我必须确定他们真的了解这些事情彼此之间真正的关连。症结对我而言还不够。我们要找出来、并且解决的是核心问题，不是引致一、两个不良效应，而是引致所有不良效应的核心问题。
我明白。道尔提说。而你似乎已经找到最理想的工具，就是现况图。你曾经示范如何将一连串看起来毫不相关的不良效应全归结于一个核心问题。真是了不起的示范，我永远不会忘记。
哇，道尔提果真精明。
我试着总结：还记不记得，你们曾经担心如何知道，我们的提议中哪些部分会对客户产生很大的影响？现在你看得出来为什么我这么确定我们不用担心了吧，杜鲁曼？
他仍然没有正面回答，不过表情看起来轻松多了，也比较有信心。
那么，看看我是否了解你的建议。道尔提继续追问。首先，你要进行市场调查，以寻找不良效应。
道尔提，我不需要进行市调，我想市调是一种时间和金钱上的浪费。我的员工们对这市场已经够了解了，有能力列出一张具代表性的不良效应清单；即使他们列不出来，那么与一、两个客户会面也足以让不良效应浮现出来。你不需要找出所有的不良效应来建构一个好的现况图，具有代表性的样本通常就足以找出核心问题。
对，那么你将会拿市场的不良效应来建构现况图，然后藉此寻找深层的问题。道尔提暂停了一下，并给了我一个询问的眼神。
我同意地点点头，他继续说：然后你再寻找必须的改变，不是针对产品本身，而是针对整个交易，如此你才能较深入的解决市场上的问题。很耐入寻味。
耐人寻味？根本是一大创见。杜鲁曼赞同地拍桌子。
我向后倚，喝完啤酒。他们也跟着如此做。过了一会，道尔提问：那你怎么能确定你没有漏掉什么？没有疏忽了任何可能回头反咬你一口的观点？
好问题。我说。让我再强调一次。你知道，如果一个人的问题大部分都获得解决的话，他可能会改变他的行为。现在我们谈的是深层的问题，可能因此消除很多不良效应，我们必须预期客户的行为也将跟着改变。但是谁能保证这个改变一定会对我们有利？谁知道个改变不会反过来变成我们的问题，而且在不久之后，令我们的情况变得比未改变前更糟？
好问题。杜鲁曼说。不过我认为做任何改变的同时，我们都必须承担一些风险。
风险是不可避免的。我回答。不过我的恐慌让我不得不尝试尽力减少风险，而且我有完美的方法可以做到这点。我说：你看，一旦我们建构完成市场的现况图，我们就可以知道其中的因果关系，假设我们推出新的提议，然后以逻辑推断客户会有什么反应。换言之，我们要建构市场的未来图。
他们看起来好象明白。
现在，我们要使用我们所拥有的最有力、但也最被滥用的资源——人。我们公司就像其他公司一样，有一堆人对于任何建议的立即反应都是对，但是┄┄。小小的对，大大的但是。我们要做的就是将建构成的未来图尽量发送给公司的每一个单位，请他们发表负面意见。
毫无疑问你可以收到回复，而且是一大堆。道尔提笑道。
不能忽视这些不友善的意见，这很重要。每一项意见都如珍珠般重要，因为如果我们善用它们，如果我们将每一个保留意见都变成一项负面分枝，我们就可以找出所有可能出错的地方了。
还有很多不会出错的地方。杜鲁曼挖苦道。
然后，我们就必须产除会导致真正的负面分枝，也就是说，我们在提议的办法之外，还必须有附加的行动，以尽量保证不致发生我们找出的负面效应。
没错，很聪明。如此一来，如果建构成功，你就可以找到一套绝佳的办法，可以有效地大幅提高你的竞争优势。罗哥，这个过程需要多少时间？
我不知道。不过，我想大概不到一个月。我还需要多一点时间实施这个办法，以及取得订单。
为订单干一杯。道尔提举起他的马克杯。我们看了一下马克杯，全空了。道尔提拿起水杯，杜鲁曼和我如法炮制，我们就以水杯干了。
罗哥，那么市场区隔呢？道尔提问。我们从现况图所得到的那个美妙点子，难道你不打算使用吗？
我再一次对他们自现况图所获得的知识感到欣佩。或许不是一开始就用，不过我一定用得到。
重点是要在目前貌似统一的市场中完成区隔，而且不只是追求产品定位。你知道如何达到这点吗？如何达成这样的区隔吗？道尔提毫不留情地问。
我想我知道。
那么？再一次，他们又开始逼问我了。
其实蛮简单的。或许简单，但我再次怀疑要如何解释才会清楚。事实上，方法来自于我们持续的讨论。你瞧，道尔提，我们还有一个问题没有回答：一个公司的市场是什么？我们可以将其定义为与公司交易的个人，或将其定义为向我们买货的公司，也可以定义为向我们的客户购买产品的公司。或许我们还可以想得更远，将市场定义为最终的消费者。
我说：我怀疑我们真能替每个阶段都作分析，而我们愈接近消费者，得到的解决方法就愈有力，当然所牵涉的环结也会愈多，我们必须说服中间所有的环结都一起合作。
他们还在听吗？我最好赶快回答道尔提的问题。
真正有趣的问题是，如果我们有两个市场，那我们需要建构多少个现况图？你们觉得呢？
两个，我想。杜鲁曼决定加入讨论。
如果这两个市场有些部分重叠，换言之，不容易看出两个市场的确切分界线在哪里呢？
仍然是两个，我想。
那么，如果在一个市场中，我们可以将其分为两大客户群，他们唯一的差别是，其中一群客户除了有另一群客户全部的不良效应外，还有一些他们自己的不良效应。又如何呢？
很有趣，你是用不良效应来区隔市场。不过，回到你的问题上，我的答案还是两个。
道尔提同意地点点头。
我说：你的答案错了！我们可以这么看，如果我们只建构一个现况图，但仍区隔分哪一群客户有哪些不良效应，我们可以把我们的提议分为两部分：一部分解决所有的共同不良效应，另一个部分可以解决部分那些额外的不良效应。以我们的观点来看，既然我们的改变大都在于周边，而不是实际的产品本身，我们会倾向于将它们全部看成是一个产品。不过从市场的观点来看，对于那群还有额外的不良效应的客户，我们扩大了的建议会更有价值，他们因此会愿意付出较高的价钱。
很聪明，罗哥。这就是你区隔市场的办法啊！道尔提似乎对我的答案挺满意的。杜鲁曼也继续点着头。很棒。
我决定直接切入我最关心的问题。那么我可以假设我的公司已经脱险了。
你是说，我们停止所有出售公司的行动？道尔提对着我微笑道。
是的，至少暂时如此。
罗哥，实际一点。杜鲁曼又是一副施恩的口吻。你的行动计划的确非常独特，我们也都很喜欢。但别告诉我，你没有注意到这的漏洞。第一，当你完成市场分析时，怎么样保证我们不会发现其实你和竞争敌手都已经针对市场的核心问题，采取行动？第二，即使你们还没有采取行动，又如何保证你们可以解决市场的核心问题？或许问题跟你的提议根本无关。第三，即使市场的核心问题和你的提议有关，谁说你一定有能力进行足以化解该市场核心问题的行动呢？或许，所需的改变不在你的控制范围内，或产品本身需要重大的改变，怎么样？
我现在知道杜鲁曼为什么能位居要津了，我不认为我可以这么快就抓到重点，我绝对没办法。当场就逐条列出这些弱点，真是令人印象深刻。
这并不是说——他继续说，我们觉得你一点机会都没有。你还是有可能成功，印刷厂就是个证明，有时候这还是可行的。
你们愿意冒险吗？如果我有可能成功，而你们不给我时间，那么你们可能真的以廉价卖掉了金矿。
我们不会冒任何风险的。道尔提解释。反正下几周没有安排什么主要活动。到时候你应该已经知道你的计划有没有成功的机会。随时让我们知道最新的发展，如果你真能有效解决公司的市场核心问题，我们会知道该怎么办。别忘了，在印刷厂的成功例子上，我们配合得很好，所以在处理任何其他类似的成功案子，也不会有问题。
对，不会有问题。杜