衡量安稳度或满意度的单位罢了！
我是三。七X安稳，而道尔提是一四。五Y不满意。杜鲁曼示范我的论点。
我想我们最好开始点晚餐。道尔提说。这个讨论愈来愈恶化了！
在等开胃菜时，道尔提还是不放松。罗哥，这一切都很有趣，不过你还没告诉我们任何有关策略或如何投资金钱的看法。
我不同意。我说。我想我们事实上已经定义出好的或不好的策略是什么。
或许我们已下好定义，但如果真是如此，那么我可能听漏了。
你同意策略是带领我们达成目标的方向吗？
当然。他同意。
你是否同意如果我们违反任何我们所列出的三个必备条件，我们势必无法达成目标？记住，无论你选择那个目标，我们都同意另两个是达成这个目标的必备条件。
那么任何好的策略都不应该抵触这三者其中之一。杜鲁曼总结。你要如何找到不会违反这三项条件的策略？即使你找到了，你又怎么知道这策略会奏效。
首先，不要选择我们已经知道不好的策略。就如你所说的，任何违反三者之一的策略都应扔掉。这就可除去所见过的一半策略。
超过一半。格兰毕纠正我。
或许你说得对。我同意。依照定义，这些都不是合理的策略，最多只是恐慌下的产物。就像当初要出售多角化集团的决定，我几乎要补充这一句。如果想出来的策略都与这三项之一抵触，那就得继续寻找。
对，但要如何寻找呢？道尔提继续促我讲下一步。
我拒绝被人往前推。我还没说完我觉得什么是不该做的。我们的策略不应该根据对市场的预测来定。
这就削除掉其余我所见过的策略了。格兰毕笑道。但是，你说我们不应该先预测市场状况？对我而言，预测市场似乎是最自然的起点。
不对，因为试着要预测市场，就好象试着要捕捉风一样。几十年来，我们一直试着要预估销售量，但我们成功过吗？还有什么比公司的销售预估数字的准确性更不可靠的？有，史麦斯这个人，我私下回答自己的问题。
长久以来，我们都责怪预估的方法。道尔提支持我的论点。最近，我读到的混沌理论已经证实，精确的天气预测不是靠更多的感应器或较大的电脑就办得到的，理论上，这已经是个不可能的任务。这结论大概也适用于详细的市场预估。那么，罗哥，你要从哪里开始？
我会先发展决定性的竞争优势。如果公司没有独特的科技或出色的产品，那么我会运用在多角化集团的做法，专注在可以削除市场负面效应的小改变上。
你这样称呼你的做法，小改变？格兰毕差点哽到。
我等他恢复，才解释道：我们一点都没有更改产品，我们大幅修改策略，但不是产品。这就是我所谓的小改变。我同意这称呼并不恰当，这只是沿用当初我们发展这个方法时所用的称呼。
杜鲁曼和道尔提点点头。
不过，我不会就此停止。我继续解释。接下来，我会找方法区隔市场。
我们这么做的吗？
我们在压力蒸汽公司曾经如此做。很简单。如果你常常需为个别客户量身订制产品，区隔市场就不成问题。在唐纳凡和彼德的公司，我们没有这么做。不过我已确定他们知道该怎么做才能取得下一阶段的进展。因为，我相信如果你尚未在许多市场的部分中建立起来定性的竞争优势，你应该感觉到有一点岌岌可危。
为什么？
因为竞争对手一定会追上来。我解释。你不可能拥有绝对的竞争优势，只是机会之门正好洞开，而门终究会被关起来。
那么，你的意思是，我们必须永远追求进步（追求卓越）。道尔提结论道。
当然。
我们什么时候才能放松？杜鲁曼玩笑地问道。
退休的时候，这是格兰毕的答案。
我希望远在那之前，可以有办法找到一扇竞争对手需花很长的时间才关得掉的门。不过，我如果提起这点，那我到明天早上都走不了。最好还是别提。
我反而说道：光在许多部分市场中有决定性竞争优势这点，还是很不够。
你还要什么？杜鲁曼很惊讶。罗哥，罗哥，你有没有说过够了这两个字？
有，当所有的必备条件都达到时。
而你觉得，已经令公司在区隔化了的市场中具有决定性竞争优势的执行总裁，还不能算是善尽职责吗？道尔提试探地等我的反应。
怎么可以呢？我对他们颇感惊讶。我们已同意市场是无法确切预测的。你们比我还清楚市场的多变。今天可能大好，明天可能衰退。
你在生意好的时候，必须赚足够的钱，以撑过景气衰退。格兰毕确认道。
不过，这不是重点，我必须说得更明确。当市场跌到比你的产能还低时，你要怎么办？裁掉你的员工？还是让他们闲着没事干？
还是格兰毕说话。景气不好时，我们必须勒紧裤带。
我知道这是他的信念，我曾经经历过他所谓的勒紧裤带的日子。
我再说下去就有欠明智。我需要这些人，我需要他们全力帮忙我寻找新的工作，而且我一直卖力工作，这是我应得的回报。
你难道忘了第二项吗？我听见自己这么说：提供一个员工觉得安稳及满意的工作环境。
他们一声也不吭。他们在想什么？他们为什么这样看着我？
罗哥。道尔提很谨慎地选择所用的字眼。你反对裁员，不管公司的利润状况如何？
真是有趣。他们好象刚发现一个经过伪装的极端分子。
他们脸上没有笑容，沉默着看着彼此。气氛愈来愈凝重。
道尔提说：我并不觉得这想法够实际。
格兰毕说：这蛮危险的。
这颇令我恼怒。为什么他们看不清明显的事实？只是因为这会让他们肩上的责任变得更重吗？就让他们继续保持他们的想法吧！我已对这些拒绝认清实际责任的高级主管感到厌倦。只因为他们拒绝认清责任，而牺牲了周遭的人。
只要给我全部的权势就好了，不要让我负一点点责任。这大概就是他们的座右铭。
再见，我的人胍！
茱莉会谅解的。
超出预期的结果
那么，后来发生什么事？茱莉见我不太高兴。
有一会儿，什么都没发生。
一会儿之后呢？罗哥，不要再卖关子了。
我已经告诉你发生什么事了。我说。
听着，亲爱的老公。我认识你很多年了，我知道你不会把你的事业丢到风中任由它去，然后像刚吞下一双金丝雀的猫似的一副满足的样子回家。所以，拜托你别再玩这些把戏，快告诉我发生了什么事。
你只想知道最后的结果？不想知道我达到这个结果需要经历的一切吗？不行，亲爱的。要不就听完全部的故事，要不就什么都没有。
对不起，我会耐心听，请继续。
然后，杜鲁曼问我，不管情况如何，我是否都反对裁员，这是什么问题呀！当然，当然让公司陷入缺少现金的财务危机时，就一定得裁员了。不然，每个人都会失去工作。
对不起，但我不明白。如果你是这么想，那为什么当初道尔提问你如果公司不赚钱，你是否反对裁员时，你为什么不这样敷衍他们？
因为我本来就不赞成。不赚钱和缺少现金是两件不同的事。听着，茱莉。七年、六年，甚至五年前，优尼公司疯狂地裁员。当时公司获利不多，但他们仍有相当多的现金储备，那时并没有裁员的理由，这是高层主管改进经营绩效最方便的方法。只顾着削减成本。而不是找出方法来满足市场的需求。当然这对公司没什么好处。我们裁员，但我们仍继续亏损，结果只好再裁员，这是个恶性循环，这也是我所反对的。
我现在明白了。那他们的反应是什么。
就像你一样。我也需要向他们解释其中的差别。
然后呢？
他们不甚满意。尤其是格兰毕，他说不是每个人都能想出新方法来攻占市场。
他说得很有道理。
不，没道理。我们那时正在讨论什么是好策略，而那时候，我们讨论的是一个具有竞争优势的公司。
这点我就不懂了。如果，这公司是行业中的佼佼者，那怎么会亏损呢？
让我提醒你我们谈到那里。一个公司很成功地替自己发展出绝对领先的竞争优势，或许你们可称它为行业中的领导者。公司中每个人都很努力，公司赚了很多钱，每个人都很快乐。现在，市场下跌，需求减少。结果，现有的员工比需要的多。你该怎么处理？这才是问题。
我了解。你能怎么做呢？
我的答案是，如果策略正确，而你又没偏离策略的话，这种情况永远不会发生。
我又不懂了。你要知道，罗哥，公司和市场不是我的专长所在。我是个婚姻顾问。你为什么不直接告诉我发生什么事？你为什么这么快乐？
不，茱莉，这样对你不会有帮助。其实你了解的不会比他们少，这些都只是常识，你不需要太了解这行业，你在报纸上看就足够了。好，哪一点不明白？
我不记得了。你刚才在谈什么？对了，你说，如果你遵照一个好策略，对你而言，市场就永远不会下跌，你这是什么意思？市场下跌时，它就下跌罗！
这正是他们不了解的地方。道尔提问了同样的问题，几乎一字不差。
我很高兴我不是你身边唯一的笨蛋。
道尔提不笨，一点都不笨。只是人们太习惯于怪罪无法改变外界环境，却不责怪自己未事先防范。就像蚱蜢在责怪冬天，而蚂蚁却衣暖食饱。
把它降低到童话的层次也帮不了我。她笑道。你如何能防止市场下跌？
我不能。但如何策略正确，我可以防范市场掉得让我的员工没有足够的工作。
你如何达成这个奇迹？
很简单，创造足够的弹性。其中一个预防办法是确定每个员工不只处理一个市场部分，而是多个。你同不同意，如果我小心计划我的行动，就可以做到呢？例如，我可以小心的发展一些需要我现有资源的新产品。
我想是可能的，但是，罗哥，冷静下来，你说话不需要那么大声。
顺便告诉你，一般公司的做法刚好相反，要达到组织弹性化，需要区隔市场，而非区隔人力。你知道他们通常怎么做吗？即使市场已经自然地为他们区隔好了，全新的市场一出现，这些白痴马上新开一个工厂。他们区隔的是资源。刚好与合理策略的做法相反。
现在看起来就很清楚了。但是，罗哥，现在已经是凌晨一点了，我一直等着要知道发生了什么事。只要给我短篇的版本就好。我答应改天你可以告诉我所有的细节。
好吧！只讲重点。我告诉他们，还有两件事是良好的策略应该注意的。一件是，即使我们在一个市场部分已经有绝对领先的优势，也不应该拿下这整个部分。
但是，为什么？啊，对不起，我什么也没说。
你马上会明白另一件事是，小心选择进入市场多个不同的部分，而这些不同的部分同时下跌的机率必须很低。这项观念有深远的连锁效应。
这点我会很高兴留待下次再听。好，到底发生了什么事？
我放弃了。如果她不想听，就很难告诉她一些重要的事情。
结论很明显。如果一家公司做到我们所说